Собрание исследовательских статей Высшей коммерческой школы Парижа
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Собрание исследовательских статей
Высшей коммерческой школы
Парижа
FOTOLIA
ВЫРАЖАЕМ БЛАГОДАРНОСТЬ
КОМПАНИЯМ-ПАРТНЕРАМ
ФОНДА HEC
CORPORATE PARTNERS
OF THE HEC FOUNDATION
as of October 2014
ВЫРАЖАЕМ БЛАГОДАРНОСТЬ КОМПАНИЯМ-ПАРТНЕРАМ ФОНДА HEC
2НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В
ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА И
ЭКОНОМИКИ КАК СРЕДСТВО
РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ КАК СРЕДСТВО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Вы держите в руках собрание избранных статей из журнала Research@HEC, которые
позволят вам открыть для себя разнообразие и высокий уровень качества научной
деятельности, проводимой профессорско-преподавательским составом Высшей
коммерческой школы Парижа.
Уровень исследований в управленческих науках и экономике соответствует ряду критериев:
глубина исследования, определяемая самими учеными, актуальность в современном
деловом мире, и в более широком контексте – экономическая и социальная среда, которую
намного сложнее оценить.
В целом, отдельные работы ставят под сомнение определенные идеи, другие ищут
решения проблем, с которыми столкнулись компании, при помощи новых критических
подходов, подробно рассматривая инновационные решения, третьи подтверждают
знания, основанные на интуиции, предоставляя бизнесменам необходимые основания
для определения условий обобщения указанных знаний.
Сотрудничество между специалистами-практиками и исследователями в данной сфере
не может не принести положительных результатов. Чтобы донести свои идеи до широкой
публики, исследователям необходимо осуществлять педагогическую деятельность.
Именно это является целью данной серии статей: ознакомить читателей с результатами
наших исследований, систематически обращая их внимание на возможность их
применения в бизнесе.
Фонд HEC играет ключевую роль в организации взаимодействия компаний и
исследователей в Высшей коммерческой школе Парижа. Мы благодарим его сотрудников
за их постоянную поддержку, а также выражаем признательность частным спонсорам и
компаниям, предоставляющим нашим исследователям средства для проведения научной
деятельности.
Мы также признательны Ассоциации выпускников HEC и журналу Business Digest, нашим
надежным партнерам с момента основания Research@HEC.
Надеемся, что вам понравится этот выпуск и вы узнаете больше о вкладе HEC в развитие
управленческих наук.
С наилучшими пожеланиями,
Блэз Алла Бернард Рамананцоа
Заместитель ректорa, Ректор Высшей коммерческой
директор отдела исследований школы Парижа
3КАФЕДРЫ И ЦЕНТРЫ
Кафедры позволяют компаниям наладить тесные контакты со студентами и
профессорско-преподавательским составом. Данные кафедры созданы для
того, чтобы объединить навыки и опыт профессорско-преподавательского
состава HEC и компаний, предоставляющих финансовые средства,
посредством организации курсов, публикаций и конференций;
КАФЕДРЫ И ЦЕНТРЫ
КАФЕДРА СТРАТЕГИИ И БОЛЬШИХ ДАННЫХ AXA КАФЕДРА ЦЕНТРА ЛИДЕРСТВА L’OREAL – ALCATEL – LUCENT
Научный координатор: Julien Levy – нештатный преподаватель Заведующий: Thomas B. Astebro, преподаватель,
Кафедра разработки стратегии и бизнес-политики
КАФЕДРА МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ AXA
Заведующий: Itzhak Gilboa, преподаватель, КАФЕДРА ЛИДЕРСТВА PERNOD RICARD
Кафедра экономики и методов принятия решений Заведующий: Valerie Gauthier, преподаватель,
Кафедра языков и культур
КАФЕДРА BNP PARIBAS
Исполнительный директор: Pascal Quiry, ЛАБОРАТОРИЯ ПРЯМОГО ЧАСТНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ BUYOUT
нештатный преподаватель, Кафедра финансов CENTER
При поддержке Abenex Capital, Ardian, Astorg, Chevrillon & Associes, IDI
ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ПАЛАТА Г. ПАРИЖА И РЕГИОНА Group, Messier Maris, Roland Berger, SJ Berwin, Weil, Rothschild, Gotshal &
ИЛЬ-ДЕ- ФРАНС: ВЫСШАЯ КОММЕРЧЕСКАЯ ШКОЛА Manges
ПАРИЖА, ВЫСШАЯ ШКОЛА КОММЕРЦИИ (ESCP EUROPE), Заведующий: Oliver Gottschalg, преподаватель по развитию стратегии и
КОММЕРЧЕСКАЯ ШКОЛА NOVANCIA бизнес политики
Кафедра предпринимательства и инноваций
Заведующий: Svenja Sommer, нештатный преподаватель, КАФЕДРА SAFRAN-ВЫСШАЯ КОММЕРЧЕСКАЯ ШКОЛА
ПАРИЖА-SUPAERO МЕНЕДЖМЕНТА ИННОВАЦИОННЫХ
КАФЕДРА ЭНЕРГЕТИКИ И ФИНАНСОВ DELOITTE – SOCIETE ПРОГРАММ
GENERALE Координатор педагогической деятельности: Sihem Jouini, преподаватель,
Соруководители: Jean-Michel Gauthier, Кафедра оперативного управления и информационных систем
нештатный преподаватель, Кафедра финансов
Geoffroy Dallemagne, нештатный преподаватель КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОГО БИЗНЕСА/ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
И БЕДНОСТИ
ЦЕНТР ЦИФРОВЫХ ИННОВАЦИЙ ДЛЯ БИЗНЕСА В сотрудничестве с Danone, Renault и Schneider Electric
при поддержке Free – Vente-privee.com Заведующий: Frederic Dalsace, преподаватель,
Исполнительный директор: Julien Levy, нештатный преподаватель Кафедра маркетинга
КАФЕДРА НОВЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В ЭНЕРГЕТИКЕ EDF КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА В ЭНЕРГЕТИКЕ TOTAL
Заведующий: Dominique Rouzies, Заведующий: Bertrand Moingeon, преподаватель,
преподаватель, Кафедра маркетинга Кафедра разработки стратегии и бизнес-политики
КАФЕДРА БИЗНЕСА И УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ GDF – SUEZ КАФЕДРА WEBHELP ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ
Заведующий: Rodolphe Durand, преподаватель, КАПИТАЛОМ И ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Кафедра разработки стратегии и бизнес-политики Заведующий: Charles-Henri Besseyre des Horts, преподаватель,
Кафедра управления кадрами
КАФЕДРА ПРАВА ЕС И РЕГУЛИРОВАНИЯ РИСКОВ JEAN MONNET
Заведующий: Alberto Alemanno, преподаватель, КАФЕДРА ORANGE ПО ИННОВАЦИОННОМУ УПРАВЛЕНИЮ И
Кафедра предпринимательского права и налогообложения ГЛОБАЛИЗАЦИИ
Заведующий: Sihem Jouini, преподаватель,
Кафедра оперативного управления и информационных систем
КАФЕДРА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ БИЗНЕСА В СЕКТОРЕ Высшая коммерческая школа Парижа
ТОВАРОВ КЛАССА ЛЮКС KERING
Исполнительный директор: Anne Michaut,
нештатный преподаватель, Кафедра маркетинга
4СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ
p. 6 Профессорско-преподавательский состав Высшей коммерческой
школы Парижа (HEC Paris)
p.8 Возобновляемые источники энергии в Европе: априорные
убеждения и институциональное давление препятствуют инвестициям
Профессор Андреа Мазини
p.10 Увеличение инновационного потенциала компании посредством
формирования представления руководителей об условиях ведения ее
деятельности
Профессор Нильс Пламбек
p.12 В каких случаях реализация инноваций должна проходить вне
компании?
Профессор Ульрих Хеге
p.14 Корпоративное управление: независимость высшего руководства
лежит в основе успешной деятельности
Профессор Дэвид Тесмар
p.16 Формирование доверия для успешных сделок по слиянию и
поглощению
Профессор Майкл Ландер
p.18 Принятие решений: почему мы недооцениваем важность редких
событий?
Профессор Мохаммед Абделлауи
5ПРОФЕССОРСКО-
ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКИЙ
СОСТАВ ВЫСШЕЙ
КОММЕРЧЕСКОЙ ШКОЛЫ
ПАРИЖА (HEC PARIS)
ПРОФЕССОРСКО-ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКИЙ СОСТАВ ВЫСШЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ШКОЛЫ ПАРИЖА (HEC PARIS)
Высшая коммерческая школа Парижа является признанным лидером сре-
ди европейских научно-исследовательских учреждений, где рождаются
новые знания в сфере экономики и менеджмента. Исследовательская дея-
тельность в HEC Paris соответствует высочайшим стандартам и затрагива-
ет самые актуальные темы в мире бизнеса.
Постоянный профессорско-преподавательский в деловом мире позволяют развивать возможно-
состав школы насчитывает 110 сотрудников из сти организации практики управления.
29 стран мира, работающих над исследованиями В течение более 20 лет Высшая коммерческая
мирового уровня во всех основных сферах науки школа Парижа присуждает степень почетного
об управлении. Это отражает разнообразие мыш- доктора исследователям, внесшим существен-
ления и культур, широту взглядов и строгие ин- ный и долгосрочный вклад в изучаемые ими об-
теллектуальные стандарты, которыми отличается ласти. Почти 40 почетных докторов со всего мира
Высшая коммерческая школа Парижа. являются частью сообщества HEC на настоящий
Кроме того, большую ценность для профессор- момент. Среди них лауреаты Нобелевской пре-
ско-преподавательского состава представляют и мии Оливер Уильямсон, Пьер-Жиль де Жен, То-
нештатные преподаватели, которые делятся сво- мас Сарджент, Мухаммад Юнус, ученые мирового
им научным и профессиональным опытом со сту- уровня Майкл Портер и Джеймс Марч, профессор
дентами и участниками программ HEC. Высшая Коллеж де Франс Антуан Компаньон и член Фран-
коммерческая школа Парижа также регулярно цузской Академии Каррер д’Анкосс.
приглашает профессоров из престижных универ-
ситетов, которые преподают и проводят исследо- ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ
вания совместно с профессорами HEC. Инновационная деятельность в Высшей коммер-
Кадровая политика Высшей коммерческой шко- ческой школе Парижа проводится в двух направ-
лы Парижа отличается активностью и высокой лениях:
избирательностью. Нашей целью является при- • Совершенствование учебных материалов
влечение преподавателей высочайшего уровня, Фонд HEC ежегодно выделяет средства для фи-
прошедших обучение в лучших аспирантурах нансирования инновационных образовательных
мира. Преподаватели HEC обладают блестящим проектов. При поддержке центра учебных кейсов
умением обучать студентов и в то же время спо- при Парижской торгово-промышленной палате
собны проводить научные исследования по ми- была создана коллекция учебных кейсов HEC.
ровым стандартам. С 2012 по 2013 год Высшая Она нашла свое применение в ведущих универ-
коммерческая школа Парижа имела честь при- ситетах и бизнес-школах мира. Преподаватели
нять в свой состав 9 новых преподавателей из HEC также разрабатывают различные бизнес-
ведущих университетов мира (Массачусетского игры и имитационные модели.
технологического института, Лондонской шко- • Технологические инновации
лы бизнеса, Нью-Йоркского университета, биз- Высшая коммерческая школа Парижа стала пер-
нес-школы Insead и т.д.). Они помогают нам улуч- вой французской бизнес-школой, где были вве-
шить наши курсы и программы при помощи своей дены массовые открытые онлайн-курсы (MOOC).
выдающейся научно-исследовательской работы, Студенты и специалисты-практики со всего мира
глубочайших знаний в области менеджмента и получили доступ к профессиональным знани-
оригинальных обучающих материалов. Их связи ям и опыту преподавательского состава HEC
6ПРОФЕССОРСКО-ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКИЙ СОСТАВ ВЫСШЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ШКОЛЫ ПАРИЖА (HEC PARIS)
при помощи онлайн-сервиса Coursera. Высшая ПРЕПОДАВАТЕЛИ, УДОСТОЕННЫЕ МНОГОЧИС-
коммерческая школа Парижа также участвует в ЛЕННЫХ НАГРАД
инициативе по созданию платформы MOOC под Важность исследований, проводимых в Высшей
названием FUN, запущенной Министерством коммерческой школе Парижа, можно определить
высшего образования и научных исследований по признанным функциональным критериям. С
Франции. Высшей коммерческой школой Па- 2012 года было опубликовано 130 статей в науч-
рижа на iTunes U опубликовано 500 бесплатных ных журналах, в течение того же периода нашими
образовательных ресурсов. Наши преподаватели исследователями было проведено 200 научных
используют новые средства обучения, такие как презентаций, а в 2013 году было опубликовано
планшеты, электронные книги и социальные ме- двадцать книг.
диа, что повышает эффективность процесса обу- Наши преподаватели получили многочисленные
чения и делает его более интерактивным. награды, среди которых: «Лучшая научная статья
журнала Review of Finance» Европейской финан-
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ЦЕНТРЫ совой ассоциации, обладатель – Дэвид Тесмар,
В Высшей коммерческой школе Парижа суще- «Лучший молодой ученый» Института финан-
ствует несколько факультетов, организованных сов Europlace, обладатель – Франсуа Дерриен, и
в соответствии с основными управленческими «Лучшая научная статья» Американской ассоци-
дисциплинами: бухгалтерский учет и управлен- ации бухгалтеров, обладатели – Майкл Эркенс и
ческий контроль, налогообложение и право, эко- Арви Стэлови.
номика и поддержка принятия решений, финан- За достижения в области методов обучения наши
сы, иностранные языки и культуры, менеджмент преподаватели были удостоены премии «Пе-
и управление кадрами, управление производ- дагогические инновации» и премии имени П.
ством и информационные технологии, маркетинг, Верниммена в области преподавания. Многие из
стратегия и деловая политика. наших преподавателей также получили призна-
В Высшей коммерческой школе Парижа создано ние Европейского фонда развития менеджмента
8 центров специализированных исследований, и центра учебных кейсов при Парижской торго-
позволяющих преподавателям совместно прово- во-промышленной палате за разработанные ими
дить междисциплинарную научную деятельность: учебные кейсы.
Центр предпринимательства, Центр геополитики,
Институт Европы, Финансовый клуб, Лаборатория
альтернативного менеджмента, Исследователь-
ский центр общества и организаций, Исследова-
тельский центр инноваций и Исследовательский
центр физических и юридических лиц.
7ВОЗОБНОВЛЯЕМЫЕ
ИСТОЧНИКИ ЭНЕРГИИ В
ЕВРОПЕ
АПРИОРНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ И
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ ДАВЛЕНИЕ
ВОЗОБНОВЛЯЕМЫЕ ИСТОЧНИКИ ЭНЕРГИИ В ЕВРОПЕ
ПРЕПЯТСТВУЮТ ИНВЕСТИЦИЯМ
Несмотря на то, что возобновляемые источники энергии все чаще считаются
будущим энергетики и продолжают получать существенную поддержку
в обществе, их доля в инвестиционных портфолио остается небольшой.
Андреа Мазини и Эмануэла Меничетти проанализировали нефинансовые
факторы, сдерживающие частных инвесторов.
В 2008 году Международное энергетическое является особенно затруднительным в контексте
агентство (МЭА) призвало мировое сообщество к глобальной экономической неопределенности.
осуществлению «революции в сфере энергетиче- Тем не менее, для стимулирования инвесторов,
ских технологий», основной целью которой явля- которые могут сыграть ключевую роль в моби-
лось сокращение наполовину к 2050 году выбро- лизации капитала для поддержки технологий
сов диоксида углерода, связанных с выработкой использования возобновляемых источников
энергии. По оценкам МЭА, достичь указанной энергии, реализуются специально разработан-
цели можно в том случае, если доля возобнов- ные программы. «Большинство мер, принятых на
ляемых источников энергии в общем производ- сегодняшний момент, обладали лишь умеренной
стве энергии составит более 50 %. Возобновля- эффективностью, так как их создатели не учли
емые источники энергии на сегодняшний момент поведенческий контекст, в котором инвесторы
составляют лишь небольшую часть мировых принимают решения, и не смогли максимально
энергоресурсов, несмотря на их многочислен- использовать ключевые движущие силы инве-
ные экологические, экономические и социаль- стиционного процесса», – объясняет Мазини.
ные преимущества, а также правительственную Именно поэтому, в дополнение к рациональной
поддержку в разных странах. Одной из возмож- оценке инвестиционных возможностей, Мазини
ных причин ограниченной распространенности и Меничетти использовали выводы исследова-
указанных источников энергии является то, что ний в области изучения финансового поведения
переход к низкоуглеродной экономике требует и институциональной теории, чтобы проанализи-
значительных и потенциально высокодоход- ровать влияние определенного количества нефи-
ных инвестиций, но частные инвесторы на дан- нансовых факторов на решения инвесторов.
ный момент играют минимальную роль в данной
отрасли. «Я начал работать над вопросом воз- НЕФИНАНСОВЫЕ ФАКТОРЫ СПОСОБСТВУЮТ
обновляемых источников энергии более 15 лет СОХРАНЕНИЮ СТАТУСА-КВО
назад», – говорит Андреа Мазини. – «Я выбрал Результаты, полученные авторами, показыва-
инвестиции в возобновляемые источники энер- ют в новом свете роль нефинансовых факторов
гии предметом своих исследований потому, что в определении доли технологий использования
со временем понял, что недостаточный объем возобновляемых источников в энергетических
инвестиций является одной из причин, почему портфолио, и одинаково важны как для инве-
эти технологии не распространены в той степе- сторов, так и для лиц, определяющих полити-
ни, в которой мы этого ожидаем и в которой они ку в данной сфере. Исследователи приходят к
необходимы». выводу, что указанные технологии до сих пор
являются объектом необоснованных суждений и
НЕПОЛНОЕ ПОНИМАНИЕ СО СТОРОНЫ предубеждений, вследствие чего существующие
ИНВЕСТОРОВ модели производства энергии преобладают над
Обеспечение высокого уровня дополнитель- инновационными альтернативами. «В результа-
ных инвестиций, необходимого для выполнения те проведенного нами анализа выяснилось, что
задач по снижению выбросов двуокиси углерода, априорные убеждения относительно техническо-
8БИОГРАФИЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Андреа Мазини входит в Андреа Мазини и Эмануэла Меничетти разработали концептуальную
профессорско-преподава- модель анализа влияния нефинансовых факторов на инвестиции в
тельский состав факультета возобновляемые источники энергии. Модель была протестирована
управления производством и на практике с использованием исходных сведений, собранных в 2009
информационных технологий году при помощи 100 опросных листов, заполненных несколькими
HEC с 2010 года. Его иссле- группами европейских инвесторов, включая фонды хеджирования,
дования посвящены влиянию банки, частные инвестиционные компании и страховые компании.
технологических инноваций Андреа Мазини подчеркивает, что могут возникнуть трудности с
на производство и организа- обобщением результатов, так как исследование проходило в ограни-
цию компаний, при этом наи- ченном эмпирическом и географическом контексте (Европа).
большее внимание уделяется
возобновляемым источникам ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
энергии, гуманитарным Научная работа Андреа Мазини объединяет когнитивные и поведен-
операциям и устойчивому ческие аспекты, позволяет лучше понять процесс принятия решений
развитию. В своих работах он инвесторами и поэтому будет полезна:
также рассматривает вопросы • Лицам, отвечающим за формирование политики, так как поможет
ВОЗОБНОВЛЯЕМЫЕ ИСТОЧНИКИ ЭНЕРГИИ В ЕВРОПЕ
эффективности производ- разработать более эффективные инструменты поддержки техноло-
ственной деятельности и гий использования возобновляемых источников энергии. Согласно
оказания услуг. выводам настоящего исследования, лица, формирующие политику
в данной отрасли, могут перераспределить бюджеты для того, чтобы
уменьшить влияние предубеждений инвесторов на принимаемые
ими решения, например, спонсорируя программы по НИОКР в част-
ном и государственном секторе, поддерживая демонстрационные
проекты и распространяя информацию о системах возобновляемой
энергии в соответствующих деловых кругах и среди ключевых заин-
тересованных лиц.
• Руководителям инновационных проектов в области возобновляе-
мых источников энергии, которым необходимо привлечь инвесторов.
Авторы предполагают, что руководители смогут воспользоваться ее
результатами, чтобы более эффективно вести с инвесторами диалог
о допустимой степени технологического риска, связанного с техноло-
гиями использования возобновляемых источников энергии.
го аспекта инвестиционных возможностей игра- нятии решений инвесторами. «Это давление все
ют намного более важную роль, чем ощутимая чаще оказывает отрицательное влияние, так как
эффективность существующих стратегий. Важ- отрасль в целом скептически относится к надеж-
нейшим фактором является высокая степень раз- ности данных технологий», – говорит Мазини.
вития технологии, даже более важным, чем льго- – «Тем не менее, создается впечатление, что
ты, которые можут предлагаться правительства- более опытные инвесторы способны противосто-
ми», – говорит Мазини. Видимо, инвесторы мало ять указанному давлению: скорее всего, именно
доверяют специально разработанным мерам, они увеличат долю возобновляемых источников
направленным на оказание прямой поддержки энергии в своем портфолио».
технологиям использования возобновляемых Исследование также показывает, что, в противо-
источников, например, посредством краткосроч- положность широко распространённому мнению,
ных субсидий. «Инвесторы считают, что специа- инвесторы, традиционно склонные к вложению
лизированные стратегии поддержки возобнов- средств в рискованные в финансовом и техно-
ляемых источников энергии в действительности логическом плане проекты, не всегда обладают
неэффективны, или что вскоре они изменятся, самой крупной долей инвестиций в возобнов-
и поэтому не рассчитывают на них и предпочи- ляемые источники энергии в своем портфолио.
тают инвестировать в технологии, которые уже «Если кто-то решает включить даже малую долю
доказали свою надежность». Это приводит Анд- инвестиций в возобновляемые источники энер-
реа Мазини к выводу, что лицам, формирующим гии в свое портфолио, ему необходимо компенси-
политику в данной сфере, стоит обратить внима- ровать риск, включая более высокий процент или
ние на стабильность их стратегий в долгосрочном традиционных инвестиций, или развитых техно-
периоде. логий использования возобновляемых источни-
ков энергии, таких как береговой ветер. Однако,
«Нефинансовые факторы определяют долю тех- с другой стороны, ограничившись небольшим
нологий использования возобновляемых источ- числом проверенных технологий, инвестор отка-
ников в энергетических портфолио». зывается от ценных возможностей диверсифи-
кации энергетических портфолио и защиты от
В ИНВЕСТИЦИОННЫХ СТРАТЕГИЯХ СЛИШКОМ колебаний цен, а также подвергается большему
БОЛЬШОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛЯЕТСЯ РАЗВИТЫМ риску упустить возможности, характеризующие-
ТЕХНОЛОГИЯМ ся большей неопределенностью и затратами, но
Инвесторы очень чутко реагируют на техниче- имеющие огромный потенциал».
скую осуществимость или доказанную эффектив- Источник: интервью с Андреа Мазини и статья
ность технологии, а также на институциональное «Инвестиционные решения в секторе возоб-
давление. Выводы Мазини и Меничетти также новляемых источников энергии: анализ нефи-
демонстрируют преобладание краткосрочных нансовых факторов», написанная в соавторстве
инвестиционных перспектив и крайнюю чувстви- с Эмануэлой Меничетти (журнал Technological
тельность к давлению со стороны аналогичных Forecasting and Social Change, том 80, № 3, март
предприятий и внешних консультантов при при- 2013 г.).
9УВЕЛИЧЕНИЕ
ИННОВАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ
ПОСРЕДСТВОМ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ОБ УСЛОВИЯХ ВЕДЕНИЯ ЕЕ
УВЕЛИЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Условия ведения коммерческой деятельности изменяются очень быстро
и непрерывно. Но как перемены в технологиях, спросе или нормативно-
правовых документах влияют на разработку новой продукции? Что является
источником инновационного потенциала компании? По мнению Нильса
Пламбека и согласно результатам его исследований, порой довольно
удивительным, ответ является многоаспектным.
«Мне было интересно выяснить, что является источ- стать источником инноваций, чувствуют угрозу для
ником инноваций», – говорит Нильс Пламбек. – организации. Предыдущие исследования показы-
«Учитывая то, что процессы создания инноваций в вают, что при наличии угрозы лица, принимающие
различных компаниях отличаются друг от друга, я решения, обычно или пользуются ограниченной
знал, что должен подойти к решению данного вопро- информацией, или предпочитают получать уже
са с интерпретационной или когнитивной точки зре- известную им информацию. Тем самым они умень-
ния». Далее Пламбек задался следующим вопро- шают свои шансы на получение новой информации,
сом: какой тип руководства компанией способству- способной привести к разработке более иннова-
ет созданию инноваций? «Из ранее проведенных ционной продукции. Из этого Пламбек извлекает
исследований мы знаем, что отрицательные эмоции следующую гипотезу: чем негативнее восприятие
чаще всего приводят к выполнению определенных руководителем события, которое может стать источ-
действий, так как они сигнализируют о необходимо- ником инноваций, тем менее инновационной будет
сти перемен, однако, несмотря на это, в предыдущих разработанная в результате продукция. В конечном
научных работах, посвященных предприниматель- итоге, выводы, сделанные Пламбеком, подтвержда-
ству, когнитивной деятельности уделяется лишь ют, что негативная интерпретация события, привед-
ограниченное внимание. Именно поэтому основной шего к инновациям, связана с разработкой менее
темой своего исследования я выбрал роль негатив- инновационной продукции. Как же могут руководи-
ного восприятия в процессе создания инноваций». тели, вооружившись этой ценной информацией, на
Пламбек также задумался о том, что мировоззрение практике контролировать восприятие в сфере инно-
руководителей во многом обуславливается органи- ваций? Первым шагом является определение фак-
зацией, в которой они работают; другими словами, торов, обусловливающих отрицательное восприятие
организационный контекст способен оказывать руководителей.
влияние на то, насколько негативно руководители
интерпретируют события, происходящие в отрас- НА МИРОВОЗЗРЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЛИЯЕТ
ли, в которой занята их компания. «Я использовал СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ
комплексный подход к данному явлению, исследуя В своей работе Пламбек различает оборонительные
взаимосвязь между негативным восприятием руко- стратегии компаний, направленные главным обра-
водителей и организационным контекстом и выяс- зом на сохранение положения на рынке, и наступа-
няя, как указанные факторы по отдельности и вме- тельные стратегии, характеризующиеся постоянным
сте влияют на предпринимательскую деятельность». поиском новых возможностей получения прибыли.
Целью указанной классификации является иссле-
НЕГАТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИВОДИТ К СОЗДАНИЮ дование потенциальной взаимосвязи между оборо-
МЕНЕЕ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ нительным характером действий компании и отри-
Пламбек разъясняет, что в случае, когда руководи- цательным восприятием руководством изменений в
тель оценивает изменение условий ведения дея- отрасли. В итоге Пламбек подтверждает, что страте-
тельности в данной отрасли в негативном свете, он гии компаний, носящие оборонительный характер,
считает, что данное событие может принести компа- приводят к отрицательному восприятию со стороны
нии убытки; другими словами, руководители, нега- руководства. «Если стратегия компании вынужда-
тивно воспринимающие события, которые могут ет руководство рассматривать внешнюю среду как
10БИОГРАФИЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Нильс Пламбек является Чтобы проверить свою гипотезу, Пламбек и его научная группа со-
преподавателем стратегии и брали сведения о 84 компаниях, занятых в автомобильной отрасли
деловой политики в Высшей Германии. Исследователи обращались к генеральному директору
коммерческой школе Парижа. каждой из компаний по телефону с просьбой включиться в научную
Основное внимание в своих работу и сообщить имя сотрудника, отвечающего за разработку
исследованиях он уделяет новой продукции. Затем лицам, возглавляющим инновационную
определяющим факторам и деятельность в компании, рассылались опросные листы. С помощью
последствиям когнитивной вопросов исследовались степень оборонительной стратегии компа-
деятельности в контексте ор- нии, какими резервными ресурсами она обладает, степень иннова-
ганизации. Пламбек получил ционности последней разработанной продукции, а также насколько
докторскую степень и диплом негативно респонденты отреагировали на событие или события,
экономиста в Гамбургском которые привели к внедрению инновации.
университете, посвятив свою
научную работу стратегии и
социологии. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
Определяя факторы, влияющие на процесс принятия решений выс-
УВЕЛИЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ
шим руководством, исследование Пламбека позволяет осознанно
адаптироваться к различным когнитивным влияниям. «Первый
шаг – это понимание процесса когнитивной деятельности». Пламбек
предлагает контролировать когнитивную деятельность на практике,
обратившись к внешней среде. «Пытались ли вы рассмотреть дан-
ный вопрос с другой точки зрения? Поговорите с людьми вне вашей
компании, на которых не влияют внутренние факторы, характерные
для вашей фирмы, формирующие ваши взгляды на определенный
вопрос. Беседы с людьми, не принадлежащими к вашей организа-
ции – особенно о важнейших событиях, происходящих в отрасли – не
всегда случаются сами собой, и именно поэтому многие компании
налаживают официальное сотрудничество с университетами, кон-
сультантами или другими компаниями.
угрозу, от которой они должны защищать компанию, рые сдерживают инновационные процессы. Следо-
их внимание чаще привлекает негативная инфор- вательно, Пламбек определяет вторую, на первый
мация, в отличие от руководства, реализующего взгляд, противоречивую гипотезу о влиянии разме-
наступательную стратегию, которое рассматривает ра компании: чем выше уровень ресурсов, тем менее
внешнюю среду как источник новых возможностей». инновационной будет продукция. Пламбек изме-
Пламбек также исследовал, насколько влияние рял размер компании по количеству сотрудников и
стратегии компании на инновационный потенциал наличию резервных ресурсов. В итоге его выводы
опосредовано когнитивной деятельностью менед- подтверждают, что большее количество ресурсов
жеров. Другими словами, предопределяется ли приводит к тому, что руководители не так негативно
инновационный потенциал наличием защитной реагируют на изменения в отрасли и, соответствен-
или оборонительной стратегии, или на него влияет но, что большее количество ресурсов не приводит
роль указанных стратегий в когнитивной деятель- к недостатку инновационного потенциала. Кроме
ности руководителей? Пламбек приходит к выводу, того, Пламбек пришел еще к одному, возможно, нео-
что фактически стратегия влияет на инновационный жиданному выводу: несмотря на то, что резервные
потенциал обоими способами: она частично предо- ресурсы не являются фактором, сдерживающим
пределяет инновационный потенциал, устанавли- инновации, они не повышают автоматично иннова-
вая ценности и задачи компании, и в то же время ционный потенциал. В целом, Пламбек обнаружил,
влияет на него, определяя степень отрицательного что размер компании влияет на когнитивную дея-
восприятия руководства. тельность руководителей, которая, в свою очередь,
влияет на инновационный потенциал, но не оказы-
ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ: ДЕЛО НЕ В вает прямого влияния на степень инновационности
ДЕНЬГАХ новой продукции компании.
Пламбек упоминает непрекращающиеся споры о «Эти выводы означают, что если компания жела-
роли ресурсов компании в ее коммерческой дея- ет производить высокоинновационную продукцию,
тельности. Согласно одной научной школе, большее используя при этом оборонительную стратегию,
количество ресурсов для НИОКР позволяет компа- ей необходимо изменить свой подход», – гово-
ниям большего размера разрабатывать более инно- рит Пламбек. – «Необходимо искать информацию
вационную продукцию. Наличие ресурсов также извне и, возможно, не ждать изменений в отрасли,
называют буфером, защищающим компании от нео- чтобы разработать новую продукцию, так как зача-
пределенности и дающим возможность руководите- стую руководители рассматривают такие события
лям более либерально относиться к экспериментам. как угрозу, и отрицательное восприятие приводит к
На основании данных аргументов Пламбек задается менее инновационным результатам».
целью выяснить, оценивают ли руководители собы- Источник: интервью с Нильсом Пламбеком и его
тия менее негативно при наличии у компании боль- статья «Разработка новой продукции: роль органи-
шего количества ресурсов. В то же время оппоненты зационного контекста и когнитивной деятельности
утверждают, что высокий уровень ресурсов факти- руководителей».
чески может препятствовать внедрению инноваций,
так как крупные организации нуждаются в более
формальных правилах и механизмах контроля, кото-
11В КАКИХ СЛУЧАЯХ
РЕАЛИЗАЦИЯ
ИННОВАЦИЙ ДОЛЖНА
ПРОХОДИТЬ ВНЕ
КОМПАНИИ?
В КАКИХ СЛУЧАЯХ РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ ДОЛЖНА ПРОХОДИТЬ ВНЕ КОМПАНИИ?
Каждый раз, когда в компании появляется инновационная идея, возникает
вопрос: Стоит ли использовать ее в рамках всей компании или лучше
позволить ее автору развивать ее в собственной фирме?
По мнению Ульриха Хеге, Мишеля А. Хабиба и Пьера Мелла-Бараля, все
зависит от способности компании-учредителя реализовать данную идею.
Не все крупные инновации создаются в лабора- этого ограничивает рост и сужает возможности
тории или университете. Большинство старта- получения прибыли, что и демонстрирует модель,
пов Кремниевой Долины фактически являются разработанная исследователями. Так должны ли
последователями уже существующих компаний, лидеры стараться удерживать все инновации,
фирмами, созданными инженерами, покинув- создаваемые в их компаниях?
шими компании, в которых они работали, чтобы ...ИЛИ, НАОБОРОТ, ПОЗВОЛЯТЬ ИМ УХОДИТЬ
создать собственные. Например, от компании Компания, основанная на принципиальных
Fairchild Semiconductor, основанной восемью инновациях, может приносить очень высокую
инженерами компании Shockley Semiconductor прибыль. Несмотря на высокую потребность в
Laboratory, позже отделилась компания Intel и инвестиционных ресурсах, фирмы, отделяющие-
многие другие высокотехнологичные компании. ся от компании-основателя, получают преимуще-
Так почему же компании-основатели в данных ства благодаря своей совершенно иной структуре,
случаях потеряли прибыльные инновации, кото- лучше приспособленной к новой продукции или
рые их талантливые сотрудники стали развивать услуге. Для уже существующей компании понима-
за их пределами? ние новой концепции, нового рыночного подхода,
новых способов ценообразования и повышения
ПОЧЕМУ КОМПАНИЯМ СТОИТ УДЕРЖИВАТЬ продаж и их интеграция на всех уровнях органи-
ИННОВАЦИИ... зации (от руководителей до рядовых сотрудни-
С одной стороны, инноватор может быть заинте- ков) может оказаться трудной задачей. Если на
ресован в том, чтобы развивать свою концепцию в каком-либо этапе производственного процесса
компании, где она была создана. В данном случае или процесса сбыта организация оказывается
он сможет воспользоваться финансовым, марке- не подходящей для продукции или услуги, более
тинговым и коммерческим потенциалом крупной выгодным решением может оказаться создание
компании, ее опытом и поддержкой (в области новой организации, специально разработанной
права, логистики, финансов и так далее). Что же для указанной продукции или услуги. Ведь если
касается компании, теряющей инновацию, она инновация реализуется в компании, не соот-
отказывается от потенциальных возможностей ветствующей ее специфике, проигрывают все:
роста и принимает на себя риск возникновения продукция или услуга не становится привлека-
конкурента. Она также теряет навыки работников, тельной и средняя прибыльность уменьшается.
покидающих ее. Что еще важнее, Хабиб, Хеге и Согласно Хеге, существует порог организацион-
Мелла-Бараль демонстрируют, что компания-ос- ной «совместимости», при достижении которо-
нователь лишает себя инноваций, которые могут го более выгодно сосредоточиться на основном
возникнуть в результате осуществления нового виде деятельности и ограничить развитие инно-
вида деятельности. Следующий параметр, кото- ваций внутри компании.
рый исследователи включили в свою модель, ока-
зывает наибольшее влияние: каждая инновация
– это путь к будущим инновациям. Непонимание
12БИОГРАФИЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Ульрих Хеге – доктор эко- Исследователи создали теоретическую и динамическую модель,
номических наук, препода- основанную на теории менеджмента, теории финансов и теории кон-
ватель финансовых дисци- трактов, объединяющей последние достижения микроэкономической
плин и заместитель декана теории. Модель позволяет проанализировать влияние инновации на
программы аспирантуры в характер компании: ее размер, рост, диверсификацию, привлечение
Высшей коммерческой школе третьих лиц для ведения определенного вида деятельности и т.д. В
Парижа. Его исследования частности, в ней учитываются потенциальные будущие инновации,
посвящены теме корпоратив- которые могут появиться благодаря изначальной инновации
ных финансов, в частности,
вопросам рисков, связанных ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
с вложением капитала, инве- Исследование, проведенное Мишелем А. Хабибом, Ульрихом Хеге и
стиций, приобретений и изъ- Пьером Мелла-Баралем, помогает понять динамику развития компа-
ятия инвестиций, совместных ний, основанных на инновациях, и процесс их эволюции. Ученые до-
предприятий, внутренних казывают, что решение о реализации инноваций вне компании или
финансовых рынков, корпора- внутри нее зависит от размера компании, длительности ее существо-
тивного управления и выбора вания, прибыльности, возможностей по привлечению инвесторов и,
В КАКИХ СЛУЧАЯХ РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ ДОЛЖНА ПРОХОДИТЬ ВНЕ КОМПАНИИ?
между банковской задол- что самое главное, способности адаптироваться к новым продуктам
женностью и обращаемыми или услугам. Научная работа поможет принять правильное решение
на рынке долговыми обяза- руководителям, которые задаются вопросом о том, реализовать ли
тельствами. Хеге участвует в инновационную идею внутри компании или вне ее, продать ее, по-
деятельности Европейского зволив ее создателям уйти, или привлечь к научной деятельности
института корпоративного третьих лиц посредством приобретения стартапов или инновацион-
управления и Института фи- ных фирм, отделившихся от компаний-основателей
нансов Europlace.
ОТДЕЛИВШИЕСЯ КОМПАНИИ: СЕРЬЕЗНАЯ зависит от того, что необходимо для того, чтобы
УГРОЗА КОНКУРЕНЦИИ? реализовать инновационную идею наилучшим
Если образование инновационной фирмы в образом. Если она совместима со стратегией
результате отделения от компании-основателя компании-основателя, может адаптироваться к
может привести к появлению нового конкурента, ее организации, пользуясь при этом ее поддерж-
защищены ли от конкуренции компании, удержи- кой, рекомендуется остаться. Однако если для
вающие все инновации? Определенно нет, отве- реализации инновационной идеи требуется иная
чает Хеге, и объясняет, что для всех компаний концепция развития, следует создать новую орга-
характерен низацию. Другими словами, если ресурсы, необ-
одинаковый цикл развития: чем выше темпы ходимые для успеха инновации, более важны,
роста компании, тем меньше инноваций она вне- чем поддержка и влияние компании-основателя,
дряет. Молодые компании всегда более инно- в интересах инноватора создать новую структуру.
вационны, они вкладывают больше средств в Источник: интервью с Ульрихом Хеге и статья
НИОКР, и средняя рентабельность их инноваций «Отделение компаний и характеристики фирм»,
выше. написанная совместно с Мишелем А. Хабибом
«Возможность реализации инноваций вне ком- и Пьером Мелла-Баралем (журнал Management
пании позволяет развивать креативность внутри Science, декабрь 2013).
нее».
В КАКИХ СЛУЧАЯХ РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ
ВНЕ КОМПАНИИ СЛУЖИТ СТИМУЛОМ ДЛЯ
РАЗВИТИЯ КРЕАТИВНОСТИ ВНУТРИ НЕЕ
В заключение, Хеге и соавторы отмечают, что
реализация инноваций вне компании может
послужить источником креативности внутри нее.
Молодые инженеры вдохновляются перспекти-
вой найти идею или продукт, который принесет
им успех и позволит им создать собственную
компанию. Начинающие компании также более
инновационны из-за того, что сотрудники, зани-
мающиеся научной деятельностью и зачастую
приближенные к руководителю, знают, что их
шансы на реализацию инноваций и открытие Молодые компании обычно наиболее инновационны,
собственного бизнеса в данной компании выше, они вкладывают больше средств в НИОКР, и средняя
чем где-либо еще. рентабельность их инноваций выше.
Когда инноваторам следует уйти из компании, где
они работают, и основать собственное дело? Все
13КОРПОРАТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
НЕЗАВИСИМОСТЬ ВЫСШЕГО
РУКОВОДСТВА ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ
УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Дэвид Тесмар и его соавторы доказывают, что независимость высшего
руководства компании (в отличие от менеджеров среднего звена) от
генерального директора компании оказывает определенное влияние на
деятельность компании.
Дэвид Тесмар
Дэвид Тесмар начал интересоваться темой кор- образом связаны с главами компаний: они могут
поративного управления еще в начале 2000-х быть юристами компании, работать в инвестици-
годов. «Это было время спада, последовавшего онных банках, клиентом которых является фирма,
за бумом на рынке интернет-компаний, когда на или поддерживать личные отношения с гене-
другом конце Атлантического океана разразилась ральным директором компании. Раньше иссле-
целая серия скандалов, в том числе с история- дователи заостряли внимание главным образом
ми о том, как генеральные директоры компаний на этих вопросах и искали способы измерения
злоупотребляют корпоративными средствами, независимости директоров».
а затем было предано огласке дело компании
Enron. Тем временем, во Франции акционеры ДИРЕКТОРЫ, НЕ ИМЕЮЩИЕ ШИРОКОГО
компании Vivendi Universal начали преследова- ВЛИЯНИЯ
ние Жана-Мари Месье», – вспоминает он. – «В Однако результаты данных исследований на
научном мире и за его пределами не утихали сегодняшний момент неубедительны: какие бы
споры о принципах эффективного управления: меры по обеспечению независимости не пред-
как добиться управления компанией в интересах принимались, они не оказывали существенного
акционеров, а не в интересах ее руководителей?» влияния на эффективность деятельности компа-
нии. Дэвид Тесмар считает, что в этом нет ничего
ПЕРВЫЕ ПОПЫТКИ ДАТЬ ОБЪЯСНЕНИЕ ОКАЗА- удивительного. «В крупной компании собрания
ЛИСЬ НЕУДАЧНЫМИ совета директоров проводятся достаточно редко,
Вначале экономисты предположили, что сове- в результате чего у директоров недостаточно пол-
ты директоров не выполняли должным образом номочий для того, чтобы оспорить решения гене-
возложенные на них обязанности. Директоры, рального директора компании. Директора редко
назначаемые акционерами на общих собраниях, появляются на корпоративной сцене, у них нет
отвечают за подбор руководителей компании и доступа к важной информации о том, что происхо-
контроль их действий в соответствии с интереса- дит в компании. Они даже не принимают участия
ми компании, а также время от времени оказыва- в работе исполнительного комитета компании
ют им поддержку при разработке стратегических и в ее текущей деятельности. Таким образом,
директив. Однако Дэвид Тесмар считает, что добиться уравновешивающего влияния дирек-
директоры не способны эффективно контроли- торов невозможно. Это не касается венчурного
ровать руководство компании. «Директоры ком- капиталовложения, при котором полномочия рас-
пании Vivendi, руководитель которой совершил пределяются более равномерно, так как венчур-
ряд рискованных приобретений, должны были ным инвесторам за 50, а предпринимателям – 30,
вмешаться намного раньше». Многие ученые и их фирма не приносит никакого дохода».
пытались определить причины, по которым это «В некоторых случаях руководители добиваются
произошло, при этом некоторые из них утвержда- лучших результатов, если им необходимо прило-
ли, что директорам в данном случае не хватило жить усилия для того, чтобы убедить группу явно
независимости. «Зачастую директоры каким-то скептически настроенных лиц».
14БИОГРАФИЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Дэвид Тесмар пришел в Исследователи использовали различные источники информации,
Высшую коммерческую чтобы эмпирически доказать существование взаимозависимости
школу Парижа в 2005 году. между составом исполнительного комитета компании и эффектив-
Он является выпускником ностью ее деятельности (прибыльностью, доходом на акционерный
Политехнической школы и капитал, долгосрочной эффективностью приобретений): из базы дан-
Национальной школы стати- ных заработных плат ExecuComp использовались сведения о пяти
стики и администрирования наиболее высокооплачиваемых топ-менеджерах крупнейших амери-
в экономике, получил степень канских корпораций для определения числа руководителей, нанятых
магистра в Лондонской школе после назначения нынешнего генерального директора ; база данных
экономики и степень канди- Compustat была задействована для анализа данных каждой из 195
дата наук в области экономи- 890 статей ExecuComp; сведения Центра исследования ответствен-
ки в Высшей школе социаль- ности инвесторов – для измерения внешних корпоративных отноше-
ных наук. В 2007 году он был ний; база данных SDC Platinum – для сведений о приобретениях, и
удостоен звания «Лучший данные Центра исследования стоимости ценных бумаг – для опреде-
ученый года Высшей ком- ления доходности акций соответствующих компаний)..
мерческой школы», а также
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
звания «Лучший молодой ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
ученый Франции», присуж- Из статьи можно извлечь один конкретный вывод для компаний:
даемого газетой Le Monde и если при смене генерального директора члены исполнительного
Ассоциацией экономистов комитета остаются на прежних должностях, это может послужить
(членом которой он является мерой безопасности для компании. «Это может стать способом урегу-
на сегодняшний день). лирования отношений и обеспечения эффективной, рациональной и
прогрессирующей деятельности компании», – говорит Дэвид Тесмар.
Тем не менее, он проявляет прагматизм: «Всем известно, что ком-
пания – это не демократия. У генерального директора свое видение
пути развития компании, и нельзя постоянно оспаривать его реше-
ния и заставлять его ежедневно убеждать исполнительные комитеты
в правильности его стратегий. Априори немонолитная организация
работает более эффективно, но это во многом зависит от более ши-
рокого контекста, в котором находится компания».
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО, СКЛОННОЕ К ПРИНЯ- исполнительных комитетов, предлагаемый в дан-
ТИЮ НЕЗАВИСИМЫХ РЕШЕНИЙ, ПОВЫШАЕТ ном исследовании, является мощным средством
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ прогнозирования эффективности деятельности
Итак, остается открытым вопрос: кто способен компании», – заключает Дэвид Тесмар. – «Этому
должным образом контролировать решения гене- есть множество возможных объяснений. Однако
рального директора компании? Чтобы ответить совсем ясно, что нам удалось впервые измерить
на этот вопрос, Дэвид Тесмар решил проанализи- структуру компании и отношения внутри нее и
ровать деятельность исполнительных комитетов таким образом получить относительно обосно-
компаний, чтобы измерить степень независимо- ванное убедительное объяснение различиям в
сти их членов от генерального директора. Крите- эффективности деятельности».
рием для измерения степени их независимости
стало число членов исполнительного комитета,
занимавших указанную должность до того, как * «Оптимальный уровень разногласий в органи-
генеральный директор занял свой пост. «У руко- зациях», «Обзор экономических исследований»,
водителей компаний могут быть подчиненные, апрель 2009 г., том 76, № 2, стр. 761-794 (совмест-
которые не станут оспаривать его решения, так но с О. Ландье и Д. Сраером).
как для функционирования компании они долж- Источник: интервью с Дэвидом Тесмаром, про-
ны придерживаться его стратегии», – объясняет фессором финансов, и статья «Корпоративное
Тесмар. «Подчиненные могут быть независимы- управление по принципу «снизу вверх» Д. Сра-
ми, и лидер будет прислушиваться к ним и менять ера, О. Ландье, Ж. Сованья и Д. Тесмара, благо-
свою стратегию, либо они могут беспрекословно даря которой Тесмару была присуждена премия
подчиняться генеральному директору из-за сво- Европейской финансовой ассоциации за луч-
его положения в компании и просто следовать шую научную статью, опубликованную в журна-
за ним, независимо от того, насколько рискован- ле Review of Finance (январь 2013 г., том 17, № 1,
ны его действия». Эта работа основывается на стр. 161-201).
более раннем исследовании, в котором рассма-
тривается то, как наличие разных точек зрения
на различных уровнях менеджмента компании
способствует увеличению эффективности ее дея-
тельности. Присутствие отличающихся друг от
друга мнений заставляет лидеров обосновывать
или даже менять свои решения для того, чтобы их
поддержали все остальные. В известном смысле,
лидеры в определенных случаях принимают луч-
шие решения, зная, что им придется убеждать
группу людей, априори настроенную скептиче-
ски. «Метод измерения степени независимости
15ФОРМИРОВАНИЕ
ДОВЕРИЯ ДЛЯ УСПЕШНЫХ
СДЕЛОК ПО СЛИЯНИЮ И
ПОГЛОЩЕНИЮ
ФОРМИРОВАНИЕ ДОВЕРИЯ ДЛЯ УСПЕШНЫХ СДЕЛОК ПО СЛИЯНИЮ И ПОГЛОЩЕНИЮ
В ходе переговоров о слиянии и поглощении компаний доверие между
сторонами может способствовать заключению сделки, а его отсутствие
может сорвать ее. Инновационное исследование, основанное на изучении
интервью с главными участниками переговоров о слиянии компаний Air
France и KLM, подтвердило, что доверие формируется циклично и что его
можно переносить на все сферы переговорного процесса (личностное
взаимодействие, процесс и результат) для того, чтобы повысить шансы на
успешный результат.
Именно во время финала Кубка мира в 1998 году связи, поэтому президенты компаний знали друг
президенты компаний KLM и Air France Лео ван друга и уже имели представление о компетенции
Вэйк и Жан-Сирил Спинетта обнаружили, что своего коллеги. «Лео ван Вэйк говорит, что имел
разделяют страсть к спорту. Попытка приписать представление о Жане-Сириле Спинетте как о
успех последующей сделки по слиянию двух круп- человеке, который держит свое слово», – говорит
нейших в Европе авиакомпаний этой банальной Майкл Ландер. Как только президенты компаний
случайности была бы излишним упрощением. начали встречаться намного чаще, проведенное
Однако неформальная встреча двух глав компа- вместе время только усилило это первоначаль-
ний положила начало многообещающим отноше- ное взаимодоверие. Компания KLM также вела
ниям, основанным на взаимном доверии, кото- переговоры с компанией British Airways, и неко-
рое является важным элементом для успешного торые сотрудники голландской компании счита-
слияния. «То, что президенты компаний с самого ли британского авиаперевозчика более подхо-
начала нашли общий язык, помогло им преодо- дящим вариантом с точки зрения «культурного
леть ряд препятствий, которые возникали в про- сходства», чем Air France. Жан-Сирил Спинетта
цессе сделки», – говорит Майкл Ландер. Доверие рассказал исследователям, что любой вопрос,
было особенно важным в контексте этой сделки который мог потенциально привести к потере
по слиянию, обсуждение которой началось в доверия между ним и Лео ван Вэйком, обсуждал-
конце 1990-х гг., когда данный сектор был более ся в ходе открытой и честной дискуссии, поэтому
уязвим, чем когда-бы то ни было, в связи с рез- он никогда не чувствовал себя обманутым. Воз-
ким ростом конкуренции со стороны недорогих растающее доверие между двумя президента-
перевозчиков и потерей государственной под- ми компаний произвело заметный эффект, и их
держки из-за введения правил единого рынка. хорошие отношения задали тон для второго и
Более того, сделка по слиянию KLM и Air France третьего этапа переговоров. «Если президенты
является первой в своем роде, так как впервые компаний испытывают симпатию и доверие по
две крупнейшие авиакомпании из разных стран отношению друг к другу, у менеджеров следую-
рассмотрели саму возможность такого слияния. щего звена возникает чувство, что они должны
получить хороший результат», – говорит Майкл
СТУПЕНИ ФОРМИРОВАНИЯ ДОВЕРИЯ Ландер. Например, старший менеджер Air France
Несмотря на множество сложностей, две компа- Доминик Патри вспоминает о том, как он обме-
нии не начинали с нуля: они уже завоевали себе нивался своими записями, сделанными во время
репутацию, на основе которой можно было фор- встречи, с менеджером KLM Дэйвом Дель Каньо
мировать доверие, особенно в отношении соот- — важный сигнал о том, что уровень доверия воз-
ветствующих государственных институциональ- рос. «Поступки создают более устойчивое дове-
ных стандартов. «Франция и Нидерланды имеют рие, чем ощущения», – отмечает Майкл Ландер.
весьма надежные институты, поэтому менедже-
рам можно не волноваться о возможных зако- «Если стороны имеют высокий уровень доверия,
нодательных трюках», – говорит Майкл Ландер. они охотнее пойдут на риск, а это означает, что
Что касается личностного уровня, все участники шансы на успешное слияние и поглощение ком-
отрасли авиаперевозок имеют достаточно тесные паний повышаются»
16БИОГРАФИЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Майкл Ландер преподает в Майкл Ландер и Линда Конинг провели 12 полуструктурированных
Высшей коммерческой школе интервью с 10 ключевыми участниками сделки по слиянию между
HEC с 2011 года статистику и KLM и Air France, включая президента KLM Лео ван Вэйка и прези-
консультационную практику. дента Air France Жана-Сирила Спинетту. После интервью инфор-
Он получил степень канди- мация дополнительно сверялась и уточнялась по электронной почте.
дата наук по управлению в Исследователи также использовали газетные статьи и архивы де-
Университете им. Эразма ловых публикаций для сбора первоначальной информации, а также
Роттердамского, Нидерланды, внутренние документы компании KLM.
в 2012 году, имеет степени
магистра делового админи-
стрирования, магистра меж-
дународного делового адми-
нистрирования, а также маги-
стра философии, полученные
в том же университете.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЛЯ
МЕНЕДЖЕРОВ
ФОРМИРОВАНИЕ ДОВЕРИЯ ДЛЯ УСПЕШНЫХ СДЕЛОК ПО СЛИЯНИЮ И ПОГЛОЩЕНИЮ
По мнению Майкла Ландера, открытое и честное общение имеет
большое значение в построении доверия, в особенности доверия
к процессу. Межличностное доверие и доверие к процессу помогут
сформировать доверие к результату. Если стороны имеют высокий
уровень доверия, они охотнее пойдут на риск, а это означает, что
шансы на успешное слияние и поглощение компаний возрастают.
Неформальные моменты особенно важны, так как они помогают
людям найти общий язык. «Это сделает процесс более гладким»,
– говорит Майкл Ландер. Он рассказывает о том, как голландские
газеты подняли большой шум по поводу того, что во время встречи
менеджеров обеих компаний за ужином подавались итальянские или
южно-африканские вина, а не французские, в то время как менедже-
ры KLM и Air France просто посмеялись над этим. «Если существует
такой уровень доверия, тогда отношения между участниками перего-
воров могут выдержать любое давление», – говорит он в заключение.
ФОРМИРОВАНИЕ ДОВЕРИЯ В РАЗЛИЧНЫХ ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ДОВЕРИЯ УВЕЛИЧИВАЕТ
СФЕРАХ РИСК
Кроме подтверждения того, что доверие форми- И, в заключение, более высокий уровень дове-
руется циклично, наблюдения Майкла Ландера рия способствует тому, что все стороны охотнее
и Линды Конинг доказывают, что доверие можно идут на большие риски. «При наличии доверия
переносить на все три сферы переговорного про- у них возникает ощущение, что тот шаг, на кото-
цесса: личностное взаимодействие, процесс и ре- рый они решились, является менее рискован-
зультат. Считается, что доверие либо есть, либо его ным», – говорит Майкл Ландер. В случае с KLM,
нет, то есть мы либо полностью доверяем партне- крупнейшим авиаперевозчиком и предметом
ру, либо нет. Однако в действительности случается гордости голландской экономики, слияние с Air
так, что мы можем знать человека и доверять ему France было решительным шагом не только для
только в определенных областях, например, как авиакомпании, но и для голландского правитель-
другу или коллеге. В то же самое время различные ства. Несмотря на то, что сделка рассматривает-
уровни доверия в различных областях могут вза- ся как «слияние», Air France технически купила,
имодействовать между собой, перетекая из одной или «поглотила» KLM, и всегда оставался риск
области в другую. Как объясняет Майкл Ландер, того, что более крупная компания, в конце кон-
переговоры между KLM и двумя другими авиа- цов, решит избавиться от бренда KLM. Однако,
компаниями British Airways и Air France являются в конечном итоге, доверие между участниками
тому наглядным подтверждением. До самой по- переговоров привело к тому, что стороны пошли
следней минуты менеджеры Air France не знали, на высокий риск и провели успешное слияние, а
с кем продолжит сотрудничать авиакомпания KLM не отказались от решения о слиянии. «Этого уда-
– с ними или с British Airways. Другими словами, лось достигнуть благодаря доверию», – повторя-
имела место неопределенность, даже недоверие, ет Майкл Ландер. Доверие было сформировано
относительно конечного результата. Однако фран- во всех трех сферах: от объединенного руковод-
цузская сторона решила принять эту неопреде- ства ожидалась очень высокая отдача (доверие
ленность, потому что она верила в процесс, кото- к результату) и обе стороны верили в умение
рый протекал открыто и прозрачно. «Временный выстроить взаимовыгодное сотрудничество
дисбаланс впоследствии был скомпенсирован (доверие к процессу и межличностное доверие).
доверием», – говорит Майкл Ландер. Тем време-
нем, президент компании British Airways продол-
жал откладывать сделку с KLM, не возвращаясь к Источник: «Посадка на самолет: развитие дове-
этому вопросу в течение двух недель. В результа- рия между участниками переговоров о комплекс-
те Лео ван Вэйк потерял доверие к процессу и, ном слиянии», авторы Майкл Ландер и Линда
как следствие, также и к результату, несмотря на Конинг (Journal of Management Studies, январь
хорошие личные отношения с президентом. Дру- 2013 года) и интервью с Майклом В. Ландером
гими словами, доверие к процессу имеет принци- (февраль 2013 года).
пиальное значение: «Оно, несомненно, является
передаваемым и может компенсировать то, чего
не может личное доверие».
17Вы также можете почитать
