Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования
Содержание презентации
Основные вопросы
1. Что такое кластер вообще. И что такое туристский
кластер
2. Что такое «точка роста» и какими они могут быть
3. Стратегия развития туризма – на что обратить
внимание и почему
4. Какие проекты успешны и почему
5. Как сделать экономически успешный и устойчивый
проект
6. Роль государства и механизмы ГЧП: когда «это» не
работает и почему
7. Роль крупных событий в развитии туризма.
8. Маркетинг туристских кластеров
9. Управление туристскими кластерами
10. Зарубежный опыт создания дестинаций «на пустом
месте»
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 2
Cushman & Wakefield
Что такое кластер
Общие принципы
» Кластер – группа взаимосвязанных компаний, действующих в Классическое определение понятия «кластер»
единой географической зоне, характеризующихся общностью сформулировал основоположник кластерного подхода М.
деятельности и взаимодополняющих друг друга. Портер: «географическая концентрация взаимосвязанных
компаний, специализированных поставщиков, сервисных
компаний, фирм из близких отраслей и ассоциированных
институтов, относящихся к определенной области».
1. Формируются вокруг доминанты,
определяющей специализацию
2. Объединяют компании, обеспечивающие
весь цикл производства продукта – от
производственных до сервисных
Кооперация Добавочная
стоимость 3. Объединяют конкурентов, повышая общую
конкурентоспособность
4. Создают синергетический эффект
Конкуренция 5. Включают материальные и нематериальные
составляющие, имеющие равнозначную
ценность
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 3
Cushman & Wakefield
Что такое кластер в туризме
И примеры туристско-рекреационных кластеров
Что такое ТРК
• ТРК – это «сконцентрированная на некоторой территории
группа взаимосвязанных компаний: туроператоров,
турагентов, КСР, транспортных компаний, инфраструктуры
(объекты показа, аттракты) - взаимодополняющих друг
друга и усиливающих конкурентные преимущества
отдельных компаний и кластера в целом».
• Главное отличие туристско-рекреационного кластера от
прочих (производственных, сервисных) – в его маршрутной
территориальной организации. Туристский маршрут и
соответствующий ему туристский поток связывает
объекты, превращая их из конкурирующих во
взаимодействующие элементы системы и образующий
эффект синергии.
Идентификация туристско-рекреационного кластера:
• Границы
• Географический каркас
• Функционально- планировочная структура
• Отличительные характеристики
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 4
Cushman & Wakefield
Отличительные особенности
ТРК
Для существования туристско-рекреационного кластера необходимо:
• Наличие уникальных туристских ресурсов
• Разработка и реализация конкурентоспособных туристских
продуктов
• Существование инфраструктуры, достаточной для
организации туристской деятельности
• Наличие устойчивых экономических связей между
организациями - производителями туристских услуг
• Наличие государственных и некоммерческих институтов
поддержки туристской деятельности в регионе
Взаимосвязанные компоненты кластера:
• Управляющая компания кластера
• Тур ресурсы
• Тур инфраструктура
• Кадры
• Принимающие туроператоры
• Источники информации о регионе
• Государственная, региональная и муниципальная поддержка
• Общая инфраструктура
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 5
Cushman & Wakefield
Успешный кластер – это взвешенный проект
Десять пунктов, обеспечивающих успех:
ТИПИЧНЫЕ ВОПРОСЫ
Цели и Стратегия Каковы цели проекта и какова стратегия выхода?
Какова концепция развития проекта? Как она
Концепция
соотносится с рынком?
Каковы факторы месторасположения? Достаточно ли
Месторасположение
они благоприятны?
Какие рынки, какой объем спроса и какая
Рынки
платежеспособность?
• Взвешенный
Продукты Какой микс продукта является наилучшим?
подход
Каковы возможности инфраструктуры участка и
Участок и Инфраструктура
зонирования?
Управление Кто оператор и на каких условиях будет управлять?
Являются ли данные бренд и рыночное
Брэнд и Маркетинг
позиционирование конкурентным преимуществом?
Являются ли риски разумными? Чем можно их
Риски
компенсировать?
Достаточно ли средств сгенерирует проект в
Финансирование и Инвестиции краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной
перспективе?
Является ли проект жизнеспособным? Каковы
Мнение CW
критические факторы успеха?
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 6
Cushman & WakefieldПреимущества туристских кластеров
• Мультипликативный эффект
• Ориентация на внешние рынки: привлечение
инвестиций
Влияние на экономику
• Более высокий уровень трат – «отпускная»
модель поведения
• Положительное влияние на развитие Есть ли они?
транспортной и коммунальной
инфраструктуры
Влияние на имидж региона • Социальная значимость – создание рабочих
мест различной квалификации
• Улучшение имиджа страны
• Более быстрое, чем в других отраслях,
освоение базовых навыков, позволяющих
Дополнительные получить конкурентное преимущество;
преимущества • Возможность поэтапного развития с низкими
начальными инвестициями
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 7
Cushman & WakefieldНедостатки туристских кластеров
Основные особенности Комментарии
Инвестиции
Высокая доля основных средств До 90% всех инвестиций идет в объекты
инфраструктуры
Высокие операционные расходы До 80% от выручки. Ограниченные возможности
сокращения расходов
Долгий период окупаемости Привлекается долгосрочное финансирование
Фиксированное местоположение Зависимость от внешних факторов
Удаленное местоположение Высокая стоимость подведения коммуникаций
Изменчивый спрос Сезонность спроса
Несохраняемый продукт Риски убытков
Высокая ценовая и страновая конкуренция Дискреционное потребление, высокие маркетинговые
расходы
Высокая чувствительность к рискам Зависимость от политических и природных факторов
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 8
Cushman & WakefieldОсновные группы инвесторов
Для туристских проектов
Основные группы инвесторов Цели и задачи финансирования туристских проектов
Правительственные организации Цель: развитие региональной/страновой экономики, создание
рабочих мест, решение социальных вопросов, повышение
престижа страны
Туроператоры/операторы гостиниц В основном, берут в управление гостиницы (операторы гостиниц),
инвестируют в активы, где у них сконцентрирован основной бизнес
для оптимизации прибыли или гарантированного размещения.
Профессиональные девелоперы Включаются в проекты для получения прибыли, фиксируют ее на
выходе из проекта. Перепродают участки с проектами
АО и фонды Наиболее часто используемая схема. Включает как госструктуры,
так и частные
Местные власти - земля
Компании с господдержкой/банки – привлекают финансирование
Частные девелоперы – управляют проектом. Инвестируют в
коммерчески привлекательные проекты
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 9
Cushman & WakefieldКак это выглядит на примере: где взять средства
ФЦПФ – федеральный центр проектного финансирования
(сейчас – ВЭБ инфраструктура): финансирует разработку
проекта, бизнес-плана, рабочей документации. Привлекают
частных инвесторов на конкретные бизнес-кейсы. Управляют
проектом. Пример: горнолыжный курорт «Шерегеш», вторая
Есть ли
очередь.
Финансовые
РФПИ – российский фонд прямых инвестиций. Соинвестирует в
проекты туристско-рекреационного плана. Требование –
институты,
коммерческая привлекательность проекта (IRR – 30% и инвестирующие
выше) в туризм
Банки (ВТБ, ВЭБ, Россельхозбанк, Сбербанк, Глобэкс, Альфа-
банк). Заинтересованы в крупных проектах, коммерчески
привлекательные и способные обслуживать кредит. Ставки
от 6% годовых, но чаще – 14-15%
ГЧП (Программы, концессии) – коммерчески привлекательные
проекты, финансируется инфраструктура: коммуникации,
дороги.
ОЭЗ, ТОРы – налоговые льготы, субсидирование % по кредиту,
коммуникации
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 10
Cushman & WakefieldCase study
Белокуриха 2
Инвестор Управляющая компания
до 40 % долей УК
поэтапные инвестиции
NPV = 2,9 млрд.руб Горнолыжный
в конкретные объекты курорт и
IRR = 15%
санаторный
Инвестиции = 8 комплекс
млрд.руб
Спортивно-
Горнолыжный Санаторно-
гостиничный
центр курортный кластер
кластер
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 11
Cushman & WakefieldПроект всесезонного туристского
кластера курортной зоны В
«Шерегеш-2»
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования|
Cushman & WakefieldУчасток для развития Проекта
Общая информация об участке
Общая территория сектора В
• Общая площадь территории развития - 240Га
• Категория земель - земли лесного фонда
• Правовой статус - часть территории
принадлежит муниципалитету, часть
находится в федеральной собственности
• Для целей развития Курорта требуется смена
категории и целевого назначения земель, чем
будет заниматься ХП «Корпорация развития»
курорта Шерегеш
• Будущим инвесторам участки под развитие
будут выделяться с учетом мастер-плана, с
подведенными коммуникациями и пакетом
документов, что также лежит в сфере
ответственности Хозяйственного партнерства
Первая фаза программы развития
• Площадь – 28 Га
• Расположение – подножие горы Мустаг
• Основная доля площадки имеет уклон от 0%
до 25%, к вершине уклон может составить от
25% до 70%
Наличие участков с плоским рельефом позволит разместить всю инфраструктуру,
сопутствующую горнолыжному отдыху
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 13
Cushman & WakefieldУчасток для развития Проекта
SWOT анализ участка
Сильные стороны Слабые стороны
• Расположение в составе известного Курорта • Негативное влияние на имидж Курорта со стороны
• Уникальный ландшафтный и природный характер секторов А и Е
курорта • Отсутствие единой управляющей компании (в т.ч.
• Длительный сезон катания и наличие единой навигации, уборки улиц, освещения и
гарантированного снега обеспечения безопасности)
• Хорошее экологическое состояние курорта • Бессистемная вырубка леса на склонах (сдувание
• Наличие локального спроса (Новокузнецк, снега с вершин и ухудшение экологии)
Кемерово, Барнаул) • Слабая транспортная доступность
• Наличие горнолыжной инфраструктуры, средств • Высокая конкуренция для средств размещения со
размещения и предприятий питания в секторе А, Е стороны частного сектора
• Уникальные возможности для катания вне трасс • Ориентированность курорта на «бюджетного»
• Наличие подготовленных кадров клиента, ограниченного в тратах
Возможности Угрозы
• Новый продукт современного уровня, под единым • Демпинг со стороны уже существующих гостиниц и
управлением и с участием международных частного сектора поселка приведет к переводу
операторов конкуренции в ценовую плоскость и снизит доходы
• Расширение границ сезонности за счет летних инвесторов сектора В
видов активностей • Отсутствие управляющей компании нового курорта
• Привлечение более платежеспособного клиента не позволит координировать взаимоотношения
• При отсутствии инвестиций в инфраструктуру между различными участниками проекта и не
(гостиницы, рестораны) сектора В можно будет позволит решить проблемы, присущие
использовать предложение сектора А современному Шерегешу
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 14
Cushman & WakefieldКонцепция Проекта Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 15 Cushman & Wakefield
Концепция Проекта
Всесезонный горнолыжный Курорт
• Круглогодичная работа • Поэтапное развитие Курорта в период 2018-2023гг
• Современная горнолыжная инфраструктура • Площадь территории - 28Га
• Продуманная логистика и организация Курортного • Общая строительная площадь - 135 тыс. кв.м
пространства • 4000 мест в гостиницах, апартаментах и коттеджах
• Инфраструктура для отдыха и развлечений на • 1665 мест в предприятиях питания Курорта
открытом воздухе
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 16
Cushman & WakefieldКонцепция Проекта
Объектный состав
• Горнолыжная инфраструктура • Пляжно-банный и спортивно-
• Подъемники (пропускная оздоровительный комплекс
способность 5000 человек/час) • 12 бань разной вместимости
• Единый skipass • Пляжная зона с открытым
• Предприятия питания бассейном
• Прокат оборудования, • Тренажерные залы и залы для
аттракционы, школа катания групповых занятий
• Салон красоты, массаж
• Гостиницы под управлением • Коттеджи (100 единиц)
международных операторов – 1 очередь 25 коттеджей
– Гостиница 4-5 * (136 номеров) – 2 очередь 45 коттеджей
– Гостиница 4* (160 номеров) – 3 очередь 30 коттеджей
– 2 отеля 3* по 140 номеров
– 2 отеля 2* по 120 номеров
• Рестораны, СПА, конференц-
залы и торговые помещения
• Апартаменты (480 единиц): • Администрация и
– 1 очередь на 120 номеров инфраструктура
– 2 очередь на 216 номеров – Оператор Курорта (охрана,
– 3 очередь на 144 номера эксплуатация и маркетинг)
• Торговые помещения (в т.ч. под – Общежитие для персонала
предприятия питания) на 260 мест
– Торговая галерея (500 кв.м)
– Паркинг на 1000 мест
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования|
Cushman & WakefieldКонцепция Проекта
График ввода в эксплуатацию
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ 2018 2019 2020 2021 2022 2023
ГОРНОЛЫЖНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА (постепенное развитие склонов с увеличением пропускной
1 фаза
(КАТАНИЕ) способности)
ГОРНОЛЫЖНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА
450 мест
(ПРЕДПРИЯТИЯ ПИТАНИЯ)
ГОСТИНИЦА 4-5* (в т.ч. СПА и конференц-зал) 136 номеров
ГОСТИНИЦА 4* (в т.ч. СПА и конференц-зал) 160 номеров
2 отеля по
ГОСТИНИЦЫ 3*
140 номеров
2 отеля по
ГОСТИНИЦЫ 2*
120 номеров
АПАРТАМЕНТЫ (в т.ч. помещения под аренду для
120 номеров 216 номеров 144 номеров
размещения предприятий питания)
КОТТЕДЖИ (в т.ч. помещения под аренду для
25 номеров 45 номеров 30 номеров
размещения предприятий питания)
12 бань,
бассейны,
спортивно-
ПЛЯЖНО-БАННЫЙ И СПОРТИВНО-
оздоровител
ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС
ьный
комплекс
3008 кв.м.
БЛАГОУСТРОЙСТВО ТЕРРИТОРИИ 1 фаза (постепенное развитие территории)
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ
ОБЩЕЖИТИЕ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА 260 мест
ТОРГОВАЯ ГАЛЕРЕЯ Открытие новых точек по мере роста загрузки
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования|
Cushman & WakefieldКонцепция Проекта
Управление Проектом
• Для эффективного функционирования Курорта
планируемого масштаба необходимо создание единой Исполнительный директор УК
Управляющей компании (Оператор Курорта)
• Функции Оператора в зависимости от стадии Секретариат, Маркетинг и Ремонт и
реализации Проекта: бухгалтерия, IT продвижение эксплуатация
– Контроль над процессом освоения территории (в т.ч.
разработка проекта планировки территории, Операционное
Развитие Эксплуатация
строительные и фасадные решения, подключение к управление
сетям и т.п.)
Отдел по взаимодействию с гостиничными операторами
– Взаимодействия с различными органами и
Отдел по координации промышленного производства
Отдел по взаимодействию с внешними структурами
структурами в рамках формирования комплексного
Отдел по взаимодействию с арендаторами
продукта Курорта (в т.ч. вопросы, связанные с
привлечением инвестиций, координация работы
Отдел стратегического планирования
Служба безопасности и охраны
инвесторов, взаимодействие с туроператорами и
Служба эксплуатации сетей
Отдел технического заказчика
Служба благоустройства
Отдел ценовой политики
т.п.)
– Разработка и реализация маркетинговой политики
Финансовый отдел
Служба ремонта
Курорта (в т.ч. брендирование и продвижение
Проекта)
– Операционное управление (администрирование и
техническая эксплуатация Курорта, в т.ч.
организация безопасности на территории Курорта)
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования|
Cushman & WakefieldИнвестиционные показатели Проекта
Инвестиционные показатели Проекта
ПОКАЗАТЕЛЬ ЗНАЧЕНИЕ
ОБЩИЙ ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ, МЛРД. РУБ. 6,6
ГРАФИК ОСВОЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ 2018-2023 гг
ЧИСТАЯ ТЕКУЩАЯ СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА, МЛН. РУБ. 952
ТЕРМИНАЛЬНАЯ СТОИМОСТЬ (НА 2026 ГОД), МЛРД. РУБ. 13
ТЕРМИНАЛЬНАЯ СТАВКА КАПИТАЛИЗАЦИИ 12%
Прогрессивная (от 36% до 16%)
СТАВКА ДИСКОНТИРОВАНИЯ
на период реализации Проекта
IRR 18,57%
PBP, лет 10
DIRR 3,53%
DPBP Окупается с продажи
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 20
Cushman & WakefieldИнвестиционные показатели Проекта
Денежные потоки от реализации Проекта
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Выручка 0 0 29 225 544 413 673 103 1 179 132 467 1 879 329 495 2 242 362 396 2 579 981 290 3 028 745 569 3 195 293 214 3 358 533 196
Гостиница 5-4* 0 0 0 0 0 0 0 74 938 494 366 866 837 422 662 805 474 714 660
Гостиница 4* 0 0 0 199 906 029 256 247 064 318 507 420 379 736 493 397 970 734 415 023 507 430 445 146 447 662 952
Гостиница 3* 0 0 0 64 414 681 331 572 429 402 830 490 467 976 174 514 869 921 536 931 745 556 883 307 579 158 639
Гостиница 2* 0 0 0 0 45 195 411 218 612 168 258 304 908 294 175 454 320 725 246 332 642 906 345 948 622
Коттеджи 0 0 12 109 554 43 934 190 178 440 653 343 934 929 426 282 073 479 111 136 499 640 720 518 206 604 538 934 868
Апартаменты 0 0 17 115 990 62 097 839 257 200 665 449 704 165 508 307 718 553 813 362 577 543 885 599 004 532 622 964 713
Пляжно-банный комплекс 0 0 0 20 924 874 33 014 692 45 762 478 70 415 944 90 908 295 97 643 910 101 861 378 106 218 743
Горнолыжная инфраструктура (предприятия питания) 0 0 0 8 645 758 26 901 062 39 305 258 59 798 916 86 695 933 123 371 840 138 948 742 144 506 692
Горнолыжная инфраструктура (прочие услуги) 0 0 0 13 749 732 50 560 490 60 672 588 71 540 169 87 497 961 90 997 880 94 637 795 98 423 307
Чистая операционная прибыль
Гостиница 5-4* 0 0 0 0 0 0 0 11 583 268 73 074 662 98 022 598 120 636 619
Гостиница 4* 0 0 0 49 930 529 74 906 419 102 734 611 129 198 757 135 402 641 141 204 552 146 451 497 152 309 557
Гостиница 3* 0 0 0 17 680 613 106 614 065 148 301 150 192 266 569 211 532 720 220 596 753 228 793 790 237 945 542
Гостиница 2* 0 0 0 0 15 700 850 82 782 799 106 779 670 131 521 242 143 391 239 148 719 438 154 668 215
Коттеджи 0 0 9 150 634 34 786 776 147 558 211 290 797 311 360 421 901 405 088 924 422 446 707 438 144 180 455 669 947
Апартаменты 0 0 8 508 203 33 458 256 146 588 381 272 361 499 307 854 502 335 414 810 349 787 105 362 784 659 377 296 045
Пляжно-банный комплекс 0 0 0 2 460 497 9 852 899 14 966 517 31 078 054 45 537 292 49 865 952 52 112 750 54 426 120
Горнолыжная инфраструктура (предприятия питания) 0 0 0 2 831 239 6 774 747 12 066 505 22 269 071 36 309 391 56 302 674 65 259 259 67 869 629
Горнолыжная инфраструктура (прочие услуги) 0 0 0 6 437 336 23 745 345 28 982 714 33 744 412 44 085 569 45 848 992 47 682 951 49 590 269
Выручка по льготам по НДС
Гостиница 5-4* 0 0 0 0 0 0 0 3 075 781 17 584 348 23 945 604 26 806 974
Гостиница 4* 0 0 0 7 799 630 11 868 948 17 593 840 20 992 964 22 001 008 22 943 736 23 796 290 24 748 141
Итого, Чистая операционная прибыль 0 0 17 658 837 155 384 877 543 609 865 970 586 946 1 204 605 901 1 381 552 646 1 543 046 718 1 635 713 015 1 721 967 059
Прочие расходы
Земельные платежи -2 940 000 -3 028 200 -3 119 046 -3 212 617 -3 308 996 -3 408 266 -3 510 514 -3 615 829 -3 724 304 -3 836 033 -3 951 114
Маркетинг - инвестиционный период 0 0 -2 500 000 -22 500 000 0 0 0 0 0 0 0
Расходы на управление - инвестиционный период -7 500 000 -15 000 000 -15 000 000 -12 500 000 0 0 0 0 0 0 0
Налог на имущество 0 0 -2 960 548 -38 890 472 -74 251 633 -93 175 797 -87 601 701 -86 529 677 -94 416 637 -87 489 675 -80 671 057
Расходы на управление - операционный период -25 288 364 -47 640 057 -56 907 700 -61 110 595 -65 049 557 -70 188 854 -74 039 059 -77 815 471
Итого, Прочие расходы -10 440 000 -18 028 200 -23 579 594 -102 391 454 -125 200 686 -153 491 763 -152 222 809 -155 195 063 -168 329 795 -165 364 767 -162 437 642
ИТОГО, Чистая операционная прибыль (EBITDA) -10 440 000 -18 028 200 -5 920 757 52 993 423 418 409 179 817 095 183 1 052 383 091 1 226 357 582 1 374 716 923 1 470 348 248 1 559 529 416
Минус: налог на прибыль 0 0 0 0 -30 180 239 -109 878 667 -156 936 248 -189 353 763 -211 971 005 -231 097 270 -250 903 400
ИТОГО, Прибыль/убыток после налогов -10 440 000 -18 028 200 -5 920 757 52 993 423 388 228 941 707 216 516 895 446 843 1 037 003 819 1 162 745 918 1 239 250 978 1 308 626 016
Инвестиции
Минус: затраты на строительство -27 162 476 -1 265 427 026 -1 984 837 296 -1 491 053 863 -934 902 226 -302 490 105 -314 589 710 -315 804 947 0 0 0
Кредитная линия
Плюс: кредит, транши 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Минус: проценты по кредиту 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Минус: тело долга 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Плюс: возмещение НДС (со здвигом в 2 квартала) 0 63 300 610 244 318 560 299 720 937 190 199 050 95 313 471 47 056 361 54 375 279 18 027 747 0 0
ИТОГО, Денежный поток -37 602 476 -1 220 154 616 -1 746 439 493 -1 138 339 504 -356 474 235 500 039 882 627 913 495 775 574 151 1 180 773 665 1 239 250 978 1 308 626 016
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 21
Cushman & WakefieldИнвестиционные показатели Проекта
Расчет чистой текущей стоимости Проекта
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Постпрогноз
Терминальная стоимость
Терминальная ставка капитализации 12,0%
Терминальная стоимость 12 996 078 468
Комиссия брокеру, расходы при продаже % 1,0%
Комиссия брокеру -129 960 785
Остаточная балансовая стоимость 3 514 360 042
Налогооблагаемая база 9 351 757 641
Налог на прибыль, % 20%
Налог на прибыль -1 870 351 528
Остатки по кредиту 0
Доход от продажи объекта 10 995 766 155
Движение средств по Проекту
Движение средств по Проекту -37 602 476 -1 220 154 616 -1 746 439 493 -1 138 339 504 -356 474 235 500 039 882 627 913 495 775 574 151 1 180 773 665 1 239 250 978 1 308 626 016 10 995 766 155
Ставка дисконтирования 34,0% 27,0% 23,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 19,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0%
Период 0,25 0,75 1,75 2,75 3,75 4,75 5,75 6,75 7,75 8,75 9,75 10,25
Фактор дисконтирования 0,9294 0,8359 0,6961 0,6057 0,5047 0,4206 0,3505 0,3091 0,3166 0,2729 0,2353 0,2184
Дисконтированный денежный поток -34 949 441 -1 019 910 532 -1 215 680 915 -689 482 711 -179 927 884 210 326 370 220 093 721 239 707 342 373 781 018 338 183 072 307 857 795 2 401 768 285
Чистая текущая ст-ть проекта на дату анализа 951 766 117
Денежный поток накопленным итогом -37 602 476 -1 257 757 092 -3 004 196 585 -4 142 536 089 -4 499 010 324 -3 998 970 442 -3 371 056 947 -2 595 482 796 -1 414 709 131 -175 458 153 1 133 167 863 12 128 934 018
Недисконтированный срок окупаемости с даты анализа, лет 10
IRR 18,57%
Дисконтированный денежный поток накопленным итогом -34 949 441 -1 054 859 974 -2 270 540 889 -2 960 023 600 -3 139 951 484 -2 929 625 115 -2 709 531 394 -2 469 824 052 -2 096 043 034 -1 757 859 963 -1 450 002 167 951 766 117
Дисконтированный срок окупаемости с даты анализа, лет Окупается с продажи
DIRR 3,53%
Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| 22
Cushman & WakefieldСпасибо за внимание Marina Smirnova MRICS Partner, Head of Department Hospitality and Tourism Direct: +7 495 799 9888 ext. 596013 Office: +7 495 797 9600 Mobile: +7 985 410 7237 marina.smirnova@cushwake.com Туристский кластер: вопросы и проблемы стратегического планирования| Cushman & Wakefield
Вы также можете почитать
