Взгляд эксперта: живые цепи поставок - Джон Гатторна Эффективность цепочек поставок предприятий
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Взгляд эксперта: живые цепи
поставок
Джон Гатторна
Эффективность цепочек поставок предприятий
зависит от их сотрудников.
Но где же грамотные HR специалисты?
Перевод М.ПодольнойДж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publications
Давайте сразу к сути, не будем ходить вокруг да около пути к конечному пользователю/потребителю и тем самым
всем известных больных мест цепочек поставок. Люди, и увеличивая свою себестоимость. На протяжении всего пути в
только люди, являются основной движущей силой любой игру вступает бесчисленное множество разнообразных
цепочки поставок в любой организации в современном мире. процессов, видов деятельности и отношений, которые
Люди за пределами организации – это «покупатели» или обеспечиваются технологиями и инфраструктурой. Но
«клиенты» (а иногда еще и «кредитные риски»), люди внутри последние – только средства, а вовсе не основные игроки на
организации – это различные комитеты, руководство и поле. Думаю, мы подзабыли эту простую истину по мере того,
сотрудники. Целая толпа народу! Но где же грамотные как все больше и больше увлекались прогрессивными
специалисты по управлению человеческими ресурсами? технологиями, что, в свою очередь, увело множество компаний
Разве не предполагается, что они должны оказывать в сторону от их основного фокуса – ориентированности на
помощь руководителям в правильной настройке клиентов. Особенно четко это прослеживается на примере тех
взаимодействия всей этой «рабочей силы» внутри компаний, которые прошли через тернии внедрения ERP-
организации, таким образом, чтобы мы могли повысить системы. Но это не единственный показатель.
уровень удовлетворенности клиентов и в дополнение получить Печальная правда состоит в том, что большинство
заведомо бóльший доход? Естественно, не потратишь – не компаний так и не достигли приемлемого уровня понимания
заработаешь. Зачастую об этой простой истине забывают те того, какие доминантные тенденции прослеживаются у их
менеджеры, которые не видят полной картины и клиентов при покупке товаров/услуг, поскольку как-то особо об
концентрируются исключительно на затратах. Я путешествую этом и не задумывались. Хотя признать это готовы немногие их
по миру, сотрудничаю с многочисленными крупными них (а то и вообще ни одна). В своих путешествиях я видел
компаниями, и мне кажется, что число профессионалов в очень мало компаний, которые бы хорошо изучили и,
сфере управления человеческими ресурсами неумолимо растет. следовательно, по-настоящему бы понимали своих клиентов.
Но чем занимаются все эти люди? Я не вижу никаких Да и те хранили свое сокровенное знание в бункере под
свидетельств того, что они осознают все те неприятные названием Маркетинг и Продажи, оставляя непосвященных
последствия, которыми чревата неслаженная работа специалистов цепочки поставок в полном неведении
коллектива для компании и, в частности, для ее цепочки относительно потребностей клиента, тем самым заставляя их
поставок. Напротив, я наблюдаю у них некую устаревшую действовать вслепую и наугад. Послушайте, если мы только
модель поведения, когда они предпочитают заниматься признаемся, наконец, себе, что настоящий враг находится за
обыденными вещами, которые им больше по душе, такими как, пределами компании, а не внутри нее, то все у нас пойдет, как
например, кадровая политика, автострахование, подбор новых по маслу! Главные злодеи в данной ситуации – сотрудники
сотрудников, выплата заработных плат и бонусов, вопросы отделов Маркетинга и Продаж, которые не прилагают
охраны труда, пенсии и прочие рутинные дела. достаточных усилий для того, чтобы донести свое сокровенное
знание до других отделов компании. Но оставим этот извечный
спор до лучших времен.
Более широкий взгляд на современные цепи поставок
Клиентоориентированность компании
Цепочка поставок это позвоочник любой организации, будь
она коммерческой или некоммерческой. Это те «дороги», по Существует только одна система координат, в рамках которой
которым движутся товары и услуги, обрастая издержками по создание и управление цепями поставок действует четко и
2Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publications
безотказно: это клиент и его ситуация. Именно клиент Не зацикливайтесь на одной-единственной стратегии,
должен быть основной точкой отсчета при планировании всех пытаясь подстроить ее под меняющиеся нужды клиентов.
последующих действий. Если вы не ориентируетесь на Такой образ действия весьма затратен по деньгам, поскольку
клиента, вы просто напросто гадаете на кофейной гуще! вам придется учесть мириады исключений, а также весьма
Только когда вы правильно оцените основные покупательские утомителен для всех участников бизнеса.
тенденции своего рынка сбыта, вы сможете «перенастроить» Как только вы четко уясните для себя структуру своего
свою цепочку поставок так, что она перестанет быть неким рынка сбыта, у вас появится возможность создать
формальным образованием и начнет действовать в динамичный набор быстрого реагирования из нескольких
соответствии с вашими реальными потребностями. А, стратегий, подходящих для нужд тех покупательских
поскольку в любом сегменте рынка товаров/услуг всегда тенденций, которые вы выявили. Это «пакетное» решение,
присутствует несколько доминантных покупательских принимаемое подбором таких параметров как цена, бренд,
тенденций, естественно предположить, что существует скорость и/или регулярность пополнения, отношения,
несколько взаимодействующих типов цепей поставок. Исходя инновационная ценность т.д. Один и тот же базовый продукт
из собственного опыта, могу сказать, что, на основании (услуга) может доставляться различными путями для
теории, я обычно выделяю три-четыре типа цепей поставок удовлетворения потребностей одного или разных клиентов.
(и/или их различных вариаций), взаимодействующих в Все бы хорошо, но это только верхушка айсберга.
различных комбинациях в зависимости от продукта, услуги Сформулировать стратегии не так уж и сложно. Гораздо более
или страны. В общих чертах их можно описать следующим сложная задача – это внедрение изменений в цепочке
образом: поставок, так, чтобы она начала функционировать в
• Цепочка поставок, направленная на постоянное и соответствие с заданными стратегиями. И на данном этапе
непрерывное пополнение, для сегмента «сотрудничество» ключевая роль отводится людям, весь фокус на них. Они либо
• Подтянутая цепочка поставок для сегмента совершат необходимые изменения, либо будут противиться
«эффективность» им, просто потому, что им так захочется. Это самая опасная
форма противодействия, поскольку ее трудно заметить в
• Динамичная цепочка поставок для сегмента
режиме реального времени. Зачастую ее негативные эффекты
«требования»
проявляются только значительное время спустя. И к тому
• Гибкая цепочка поставок для сегмента «поиск моменту, возможно, будет уже поздно что-то менять.
нестандартных решений»
По мере того, как клиенты меняют естественную или
Люди – ключевой фактор успешных преобразований
предпочитаемую покупательскую тенденцию, можно с
большим процентом вероятности предположить, что, в конце Концепция «динамического блока» предполагает увязывание
концов, они остановятся на одной из трех оставшихся между собой четырех уровней человеческих стремлений. Это
тенденций из вышеприведенного списка. В некоторых рынок, стратегии в отношении клиентов, внутренний
крупных организациях можно различить сразу несколько культурный потенциал компании и лидерская модель,
покупательских тенденций, работающих одновременно. причем все четыре аспекта находятся в тесной взаимосвязи с
Таким образом, необходимо иметь под рукой динамичный руководством, организационной структурой, процессами и
набор «быстрого реагирования». технологиями.
3Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publications
Самые большие проблемы возникают на стыке между дискуссии мы сосредоточим внимание на скрытых и явных
предполагаемыми стратегиями в отношении клиентов и процессах, действующих на уровне внутреннего культурного
внутренним культурным потенциалом компании. На потенциала компании, ведь именно здесь бушуют
практике, от 40% до 60% созданных и зафиксированных на нешуточные человеческие страсти, которые, по большей
бумаге планов так и не находят своего воплощения в жизни, и части, остаются незамеченными. Здесь-то и обитают те самые
причина тому – разлад между заявленными стратегиями и «силы зла», которые подрывают эффективность любой
внутренней культурой компании, а вовсе не происки организации. Именно на этом уровне специалисты HR и
конкурентов, как считают многие из нас. «Корень зла» должны сфокусироватьсвою деятельность, чтобы быть
кроется гораздо ближе к нам, чем кажется, он скрывается способными оказать необходимую поддержку высшему
внутри самой компании, эдакий аналог «Троянского коня». руководству. Для нас критически необходимо, чтобы
Таким образом, я спрашиваю: какие действия предприняли специалисты HR сосредоточили свое внимание и усилия на
HR специалисты, чтобы выявить и разрешить эти проблемы? следующих краеугольных камнях и составляющих внутренней
Где результаты их исследований, которые поддержали бы культуры.
деятельность компании? Проще говоря, где же все они были,
когда мы так остро в них нуждались? Не они ли должны Организационная структура: помимо лидерской модели,
блюсти корпоративную культуру? Что они сделали, чтобы это одна из наиболее важных составляющих внутренней
помочь руководству минимизировать количество очевидных культуры, поскольку именно она, подобно смирительной
«несостыковок», особенно на столь сложном и важном рубашке, регламентирует и ограничивает деятельность
уровне? Ответы на все эти вопросы не внушают оптимизма, а людей. К сожалению, за последние несколько десятилетий в
хуже всего то, что улучшения здесь даже не предвидится (либо этой сфере наблюдалось чрезвычайно мало подвижек. Люди,
же оно настолько незначительно, что не стоит и упоминания). ответственные за составление организационных структур,
Компании продолжают функционировать по издревле оказались неспособны (а может, просто не хотели) придумать
сложившимся схемам, и институты учат студентов также по что-либо, отличное от традиционных функциональных
старинке. А ведь эти студенты – новое поколение структур, где каждый отдел являлся собственным закрытым
руководителей. Из этого порочного круга необходимо государством (эдаким «анклавом»), либо же, от их вариации –
выбраться, и лучше раньше, чем позже. Для большинства матричной структуры. «Анклавная» структура не так плохо
компаний подобный «момент истины» вот-вот настанет, тогда работала в сравнительно медленно развивающемся мире
и решится, продолжат ли они свое существование или нет. 1950-ых, 1960-ых и 1970-ых годов, но на протяжении
последних двух десятилетий стремительно теряла в
способности правильно реагировать на покупательские
Четыре основные конфигурации динамического
тенденции. Тем не менее, кажется, мы никогда не выйдем за
блока
ее рамки, а, возможно, нам и не придется этого делать. Но к
Каждая из четырех конфигураций динамического этому вопросу мы еще вернемся.
блока обладает уникальными характеристиками на каждом из
его уровней. Так и должно быть, ведь основная цель Матричные структуры были придуманы для того, чтобы
динамического блока – правильная реакция на доминантные преодолеть главный недостаток «анклавной» структуры,
покупательские тенденции. Комбинации уникальных который мы указали выше.
характеристик приведены на схемах ниже. В рамках нашей 4Таблица 1. Цепочка поставок, направленная на постоянное и непрерывное
пополнение
… где в фокусе отношения
Фокус Развитие отношений
• обмен информацией
• стратегические партнерства Зона
Ценностное предложение сотрудничества
• долгосрочная стабильность
• взаимное доверие
Внутренняя культура Культура группы
• структура отдела • кластер, направленный на строительство и развитие отношений
• процессы • стандартные процессы, например, управление клиентским аккаунтом
• информационные технологии • программы CRM, SRM, VMI, ECR, CPFR
• ключевые показатели эффективности • фокус на лояльность покупателей и их удержание
• программы поощрения • поощрение общей вовлеченности
• формат рабочих взаимоотношений • авторитет/автономия достигаются всеобщим консенсусом
• внутренние коммуникации • открытые диалоги, консультации
• обучение и развитие • тим-билдинг
• подбор кадров • упор на поиск командных игроков
Мастер
• добросовестный
• обучает сотрудников
Лидерская модель
• заботится о сотрудниках, интересуется их делами
• лояльный, приверженный, дальновидный
• добивается полного консенсуса
5
Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publicationsТаблица 2. Подтянутая цепочка поставок
… где в фокусе эффективность и минимизация расходов
Большие объемы, небольшой ассортимент, минимальные расходы,
Фокус
производство под прогноз
• использование положительного эффекта масштаба (при производстве)
• производство и распределение с минимальными затратами
Ценностное предложение
• прогнозирование спроса, «зрелые» (утвердившиеся на рынке) товары,
предсказуемые лид-таймы
Внутренняя культура Иерархическая культура
• структура отдела • кластеры должны быть построены вокруг основных процессов
• процессы • стандартные процессы, фокус на минимизацию затрат
• информационные технологии • незначительные капиталовложения в ERP и другие IT системы
• ключевые показатели эффективности • принципы DIFOTEF*, точность прогнозирования спроса, соотношение
стоимость/производительность
• программы поощрения
• поощрение верности существующим политикам
• централизованный контроль – четко прописанные правила и нормы
• формат рабочих взаимоотношений
• регулярные, четко структурированные, на основании принципа
• внутренние коммуникации «необходимого знания»
• обучение и развитие • упор на развитие аналитических навыков
• подбор кадров • упор на поиск сотрудников с аналитическим складом ума
Традиционный лидер
• опирается на установленные процессы; любые прецеденты имеют значение
• внедряет проверенные бизнес-процессы
Лидерская модель • контролирует расходы, держит в фокусе эффективность
• использует информацию для контроля
• добивается стабильности
• не расположен к риску
*DIFOTEF (delivery in full, on time, error free) – полные, безошибочные поставки точно в указанное время
6
Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publicationsТаблица 3. Динамичная цепочка поставок
… где самое важное – быстрая реакция
Фокус Развитие скорости реагирования предприятия, производство под заказ
• быстрое принятие решений
Ценностное предложение • быстрая поставка
• быстрая реакция на нестандартные обстоятельства
Внутренняя культура Рациональная культура
• структура отдела • кластеры, направленные на увеличение скорости реакции, сфокусированные
на узкоспециальных областях
• процессы • поиски решений для сокращения процессов; быстрое реагирование
• информационные технологии • приложения: стратегии откладывания, SCP, APS, сетевые модели
• ключевые показатели эффективности • абсолютная скорость реакции
• программы поощрения • поощрение достижения цели; мотивация денежными премиями и бонусами
• формат рабочих взаимоотношений • границы авторитета/автономии четко и ясно прописаны
• внутренние коммуникации • формальные, регулярные, ориентированные на действие
• обучение и развитие • навыки быстрого решения проблем и управления ресурсами
• подбор кадров • упор на поиск людей, ориентированных на результат
Крестный отец
• ставит конкретные цели
• готов к переменам
Лидерская модель
• делает упор на рост и развитие
• сосредотачивает внимание на действительно важных вещах
• аналитик, опирается на факты при принятии решений
7
Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publicationsТаблица 4. Гибкая цепочка поставок
… где нет ничего невозможного
Грамотное управление ресурсами: их придерживание и своевременное
Фокус
задействование
• покрытие незапланированного спроса, даже такого, который невозможно
было спланировать
Ценностное предложение
•инновационные решения, быстро воплощаемые в жизнь
Внутренняя культура Предпринимательская культура
• структура отдела • небольшой кластер, включающий в себя специалистов и разных областей,
обычно в состоянии постоянной боевой готовности
• процессы • четко прописанные процессы отсутствуют; процессы моделируются под
каждую конкретную ситуацию
• информационные технологии • низкие системные требования; приложения для событийного менеджмента
• ключевые показатели эффективности • фокус на быстрое нахождение творческих, нестандартных решений
• программы поощрения • поощрение индивидуализма и умения рисковать
• формат рабочих взаимоотношений • автономия достигается разграничением полномочий
• внутренние коммуникации • спонтанные и неформальные
• обучение и развитие • всесторонний анализ проблемы, мозговой штурм
• подбор кадров • упор на поиск творческих, нестандартно мыслящих людей
Провидец
• руководствуется вдохновением, надежен
• не придерживается формальностей
Лидерская модель
• решителен
• интересуется новыми идеями
• ценит инновации
8
Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publicationsДж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publications
Однако, по большей части, они оказались не слишком огромную роль, прописывая дизайн кластерной
эффективными, да и вряд ли в будущем их КПД существенно конфигурации, в тесном сотрудничестве с функциональными
возрастет. Основная проблема здесь заключается во менеджерами и руководителями кластеров. И здесь в игру
внутренних конфликтах, возникающих при каждом вступает второй фактор.
столкновении менеджера по работе с клиентами со
всемогущими вертикальными структурами, ведающими Каждый человек должен быть на своем месте: здесь
бюджетом. Особо не разгуляешься. требуется очень точная настройка. Необходимо провести
На мой взгляд, существует более прогрессивная полную оценку персонала, особенно их навыков и стилей
модель, которая может помочь нам углубить взаимодействие с мышления, при использовании таких инструментов как тест
клиентами и более качественно удовлетворить их потребности MBTI (психологическая типология Майерс-Бриггс), чтобы
в условиях нашего стремительно развивающегося мира. Я убедиться в том, что они полностью соответствуют своим
называют эту организационную структуру «кластерной». будущим ролям. Это может показаться мелочью, но именно
Основная идея здесь заключается в том, чтобы создавать такие мелочи оказывают колоссальное внимание на общую
группы (или «кластеры») из специалистов разных профилей, эффективность организации. Времена, когда мы закрывали
которые будут полностью соответствовать уровню глаза на целые области HR управления, прошли. Оглядываясь
компетентности, необходимой для обслуживания назад, можно с уверенностью утверждать, что подобное
определенного потребительского сегмента, а также привить игнорирование было большой глупостью.
им необходимый стиль мышления. Например, если наша
цепочка поставок характеризуется непрерывным Настройка процессов: здесь все буквально на
пополнением и тесным сотрудничеством с клиентами, очень поверхности, самое главное – убедиться в том, что основные
важно привить ей такой стиль мышления или корпоративную процессы для каждого типа цепочки поставок (или ее
культуру, которые будут нацелены именно на развитие вариации) находятся в рабочем режиме. Они приобретут
отношений с клиентами. Что должно поддерживаться статус стандартных и будут вызываться к действию
внедрением соответствующих процессов и технологий, как кластерами по мере возникновения необходимости в них.
описано ниже.
Информационные системы и технологии: являются
Таким образом, «анклавы» не перестанут просто формализованным отображением уже установленных
существовать, но изменится их назначение. Они станут и налаженных рабочих процессов. До настоящего времени
хранилищами профессиональных знаний и умений, тем основной ошибкой компаний было использование полного
«источником силы», откуда новые кластеры будут черпать спектра информационных систем для всех моделей
сотрудников различных специальностей для работы над покупательского поведения без исключения, в тщетной
краткосрочными и долгосрочными проектами в пределах попытке найти универсальное решение. Такого решения не
определенного кластера. Ниже приведена примерная схема. существует. Что нам действительно нужно, так это
Аналогичным образом можно создать кластеры для трех фундаментальная ERP-система, которая предложит нам свою
других типов цепочки поставок, принимая во внимание версию решения, которое, в свою очередь, можно будет
необходимый набор компетенций и стилей мышлений. связать с соответствующим программным обеспечением.
Разумеется, в этой области специалисты HR могут сыграть
9Таблица 5. Кластеры в цепочке поставок, направленной на постоянное и
непрерывное пополнение, с фокусом на лояльных клиентах, приносящих
компании наибольший доход
Исполнительный
директор
Операционный
директор
Закупки Производство Финансы Продажи и Маркетинг Логистика
З
П
Л Клиент А
Ф
П/М
З
Л П
Клиент Б
Ф
П/М
З
Л П
Клиент В
Ф
П/М
ФУНКЦИИ
Команды/кластеры, созданные по принципу умения Примечание: Члены команды возвращаются к исполнению
отдельных членов строить и развивать отношения с своих прямых обязанностей для обучения и повышения
клиентами квалификации 10Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publications
Так, например, основным программным обеспечением для внутренней культуры. В случае, когда организационный
сегмента развития клиентов может стать система CRM (client кластер занимается непрерывным пополнением, стиль
relations management). Она поможет нам на должном уровне внутренних коммуникаций, скорее всего, будет весьма
взаимодействовать с лояльными и наиболее ценными корректным и дипломатичным, любые действия будут
клиентами, там, где личные взаимоотношения и взаимное предприниматься только после того, как все участники
доверие имеют решающее значение. процесса достигнут консенсуса. Честно говоря, это может
существенно замедлять процесс, тем не менее, если вы
Ключевые показатели эффективности (KPI): эта
ориентированы именно на такие покупательские тенденции
область управления имеет колоссальное влияние на
клиентов, то время на вашей стороне. Никаких резких
эффективность работы, но пока что мало изучена. Люди
изменений. Решения принимаются только после тщательного
склонны сосредотачивать свои усилия на том, за что их будут
и всестороннего анализа. Таким образом, кластер всего лишь
оценивать, а не на том, что целесообразнее предпринять. Это
отражает эту особенность.
то, что вам придется принять во внимание, определяя
уникальные ключевые показатели эффективности для Обучение и развитие: здесь мы ожидает от
каждого типа цепочки поставок. Забудьте про так называемые специалистов HR разработки индивидуальных планов
«планы общего развития», введите «специализированные развития (PDP – Personal Development Program) для каждого
планы развития», составленные таким образом, чтобы четко и без исключения сотрудника. Времена, когда большие суммы
ясно объяснить людям, что именно они должны делать. В денег выбрасывались на то, чтобы обучить всех и всему,
сегменте развития клиентов, например, можно выделить прошли. Мягко говоря, это было выбрасыванием денег на
несколько наиболее важных показателей, таких как время, на ветер, а, если называть вещи своими именами, попросту
протяжении которого клиент остается «верен» компании недолжным исполнением своих служебных обязанностей.
(сохранение клиентов), и сумма, потраченная клиентом на
Подбор кадров: последний параметр являет собой
определенную категорию предлагаемых компанией товаров
мощнейший инструмент для «человеческого воплощения»
(потребительская лояльность).
выбранного типа внутренней культуры компании, которое
Программы поощрения: являются прямым должно служить прямым отражением внешней структуры
отображением ключевых показателей эффективности, рынка. К счастью, в последнее время я видел много кадровых
выбранных с определенной целью. Здесь нужен сугубо агентств, которые это понимают и активно подыскивают
индивидуальный подход. Что будет наилучшим поощрением компаниям кандидатов, отвечающих заданным требованиям
для людей, которые и сами занимаются построением и в области образования, опыта и склада мышления. Одной из
развитием отношений с клиентами? Деньги? Или нечто иное? них является Logistics Recruitment (глобальная
И, снова, вопрос адресуется специалистам HR. В конце профессиональная сеть, с головным офисом в Сиднее и
концов, мы платим им деньги за ответы на эти вопросы! представительствами в десяти странах, недавно запустившая
сайт для соискателей и работодателей в сфере логистики и
Внутренние коммуникации: в разных стилях
цепочки поставок (www.SupplyChainJobz.com)), и их усилиям
внутренней культуры существуют различные стили
можно только аплодировать. От штатных специалистов HR
коммуникаций. Крайне важно разработать такой стиль
нам нужна их вовлеченность в этот жизненно важный для
коммуникаций, который будет отвечать вашему стилю
компании процесс.
11Дж. Гатторна. Живые цепи поставок. http://www.brightcolours.ru/publications
Наконец, не стоит забывать про лидерские модели, 2. Ваша компания/предприятие проводила исследование
которые, возможно, не менее важны в деле образования покупательских тенденций с целью информирования цепочки
внутренней культуры компании, чем организационные поставок о необходимых принципах действия?
структуры. Здесь также необходимо отметить наличие ДА – 21%, НЕТ – 79%
большого количества современных инструментов, при
помощи которых специалисты HR могут оценивать и
наблюдать за управленческими стилями и лидерскими 3. Ваша компания предпринимала целенаправленные шаги
моделями, существующими в компании. Но вам также нужно для создания различных внутренних культур, необходимых
знать, что с этой информацией делать. для различных цепей поставок (и их вариаций)?
Специалисты HR могут консультировать менеджмент, ДА – 32%, НЕТ – 68%
помогая в создании различных кластеров, особенно в
вопросах, кто из сотрудников наилучшим образом 4. Высшее руководство вашей компании относится к
соответствует заданной лидерской модели. логистике и цепочке поставок скорее как к отдельной
функции чем как к неотъемлемой части бизнеса?
ДА – 69%, НЕТ – 31%
Заключение: материал для размышления
На конференции Smart’07, прошедшей в Сиднее в 5. Как вы думаете, осознает ли высшее руководство вашей
июне 2007 года, я выступал перед 300 слушателями с компании ту роль, которую внутренняя культура играет в
докладом на главную тему моей книги «Живые цепи цепочке поставок?
поставок»: что же все-таки нужно для создания и управления ДА – 38%, НЕТ – 62%
современными эффективными цепями поставок. В
заключении, я задал слушателям шесть вопросов. Ответы на
них приведены ниже, и, если мы примем моих слушателей за 6. Если нет, значит ли это, что они полностью отрицают эту
репрезентативную выборку, а, я думаю, мы можем это роль?
сделать, то нам еще предстоит пройти очень и очень долгий ДА – 77%, НЕТ – 23%
путь. HR специалисты, ау! Проснитесь и принимайтесь за
дело! Вашим руководителям нужна ваша помощь.
Возможно, вы и сами захотите ответить на мои
вопросы, чтобы понять, на какой стадии развития находитесь
1. Ваша компания/предприятие осуществляла попытки вы.
построить цепь поставок в соответствии с концепцией
«динамического блока»?
ДА – 33%, НЕТ – 67%
Д-р Джон Гатторна, 03.09.2007
john@johngattorna.com
12Вы также можете почитать
