Профиль должности как системообразующий метод стандартизации должностей предприятия
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Социальная психология и общество. № 1/2013
Профиль должности как системообразующий метод
стандартизации должностей предприятия
В.В. СТРЫГИНА
генеральный директор и ведущий эксперт центра
методического консалтинга «Бизнес фактор»
В статье предложен вариант выделения главной базовой единицы управле2
ния персоналом, включенной во все HR2процессы: рекрутинг, адаптация, оценка,
развитие и обучение персонала, формирование кадрового резерва, мотивация
сотрудников. В качестве такой базовой единицы рассматривается профиль
должности, понимаемый как стандарт должности, в соответствии с которым
подбирается персонал компании, оцениваются работники на соответствие
данному стандарту, определяются области развития специалиста, формиру2
ется кадровый резерв на должности. Предлагается авторский вариант профи2
ля должности, апробированный и внедренный на предприятиях различной от2
раслевой принадлежности. Предлагаемый формат его структуры реализует
основные потребности предприятий в стандартизации должностей, учитыва2
ет менеджмент процессов, реально существующих на предприятиях.
Ключевые слова: управление персоналом, hr2процессы, профессиограмма,
психограмма, профиль должности, функционал должности, компетенции.
Существуют ли сегодня проблемы и об адаптации новых сотрудников, орга)
сложные задачи в управлении персона) низации регулярной оценки работников,
лом на предприятии? Судя по огромно) форматировании системы обучения и
му количеству статей в электронных и развития персонала, создании системы
печатных СМИ, не снижающемуся ко) мотивации, формировании кадрового
личеству вопросов на профессиональ) резерва, так как пришло время не только
ных форумах кадровиков и HR) менед) искать и находить сотрудников, но и раз)
жеров, большому объему ежегодно вы) вивать и сохранять их, обеспечивая тем
пускаемой научной и научно)популяр) самым своим работникам продолжи)
ной литературы в области управления тельную и успешную карьеру внутри од)
персоналом, проблемы и вопросы как ного предприятия, а самому предприя)
были, так и есть. Правда, меняется угол тию — устойчивое положение на рынке,
зрения на процесс управления человече) требуемую прибыль и потенциал для
скими ресурсами современного пред) дальнейшего развития.
приятия. И если раньше большое коли) Сегодняшний специалист в области
чество публикуемых материалов было управления человеческими ресурсами
посвящено проблеме поиска и подбора обязан реализовывать полный комплекс
персонала, решение которой позволяло своих функций: от рекрутинга до фор)
укомплектовать штат «нужными людь) мирования «золотого запаса» своей ком)
ми», то сейчас все чаще звучат вопросы пании — кадрового резерва. Но чем боль)
116Прикладные исследования и практика
ше функций актуализируется в работе мально сжатые сроки и зачастую при от)
менеджеров по персоналу, тем сложнее и сутствии оценочного методического ин)
запутаннее становится общая система струментария);
управления кадровыми ресурсами пред) • множатся регламенты и положения,
приятий. формируемые для частных случаев и от)
Одна из проблем, явно присутствую) дельных процессов, при этом зачастую
щих в реальных системах управления информационной преемственности от
персоналом, реализуемых на конкретных положения к положению, от регламента
предприятиях, — это разрозненность к регламенту также может не быть;
ключевых HR)функций, не позволяю) • не разграничены сферы полномо)
щая выстраивать целостную, последова) чий и ответственности специалистов по
тельную и эффективную систему управ) управлению персоналом — задачи вы)
ления человеческими ресурсами. На полняет тот, кто наименее загружен, а не
практике при анализе практической ор) профессионально готов их решать;
ганизации процессов управления персо) • руководители подразделений сис)
налом становится очевидно, что в них не темно не вовлечены в процессы оценки,
хватает самого главного — выстроенной обучения и развития персонала, привле)
системы, взамен которой существует на) каются по необходимости и, как прави)
бор самостоятельных функциональных ло, в режиме оперативного реагирования
задач, решаемых одним или несколькими на возникающую проблему, решить ко)
сотрудниками либо департаментами по торую надо было «вчера».
управлению персоналом. В результате Причин для возникновения такой си)
рекрутмент, адаптация, оценка, мотива) туации, как правило, несколько.
ция, обучение, развитие специалистов 1. Изначально компании были ориен)
предприятия существуют практически тированы на систематизацию, в первую
отдельно, а в некоторых случаях и функ) очередь, процессов, обеспечивающих по)
ционируют независимо друг от друга. лучение прибыли. К ним можно отнести
Пожалуй, лишь процессы найма и адап) производственные, сбытовые бизнес)
тации новичка в компании в последние процессы и поддерживающие их процес)
два)три года стали рассматриваться как сы, например, в области управления фи)
процессы, связанные и последовательно нансами, логистикой. Управление пер)
реализуемые друг за другом. соналом в данном случае сводилось к
В итоге неструктурированность и от) оперативному найму сотрудников, спо)
сутствие системы в управлении персона) собных выполнить свою работу с прием)
лом приводит к тому, что: лемым для компании качеством.
• работа с сотрудниками предприя) 2. Отсутствие понимания у собствен)
тия осуществляется несистемно, по ников предприятий необходимости реа)
принципу востребованности/ актуаль) лизовывать комплексную систему уп)
ности какого)либо процесса в данный равления персоналом, стремление ре)
момент (например, если возникли пре) шать задачи по мере их возникновения.
тензии к работе конкретного подразде) 3. Минимизация затрат на формиро)
ления, необходимо срочно провести вание полнофункциональных служб по
оценку сотрудников, при этом в макси) управлению персоналом. До недавнего
117Социальная психология и общество. № 1/2013 времени считалось, что выгоднее иметь ся в определении основы для такой кон) небольшой штат отдела по работе с пер) солидации процессов, выделении базо) соналом и при необходимости привле) вой единицы, единой для любого hr) кать внешние компании для реализации процесса, которая и позволит связать их задач по оценке, развитию и обучению воедино, обеспечив тем самым преемст) специалистов компании. Однако затра) венность получаемых результатов в каж) ты при такой постановке вопроса, как дом отдельно взятом процессе. правило, значительны. И сегодня появ) В ходе поиска такого центра связи ляется понимание, что нужны собствен) практиками предлагались различные ва) ные специалисты компании, способные рианты: функции должности, компетен) решать вопросы управления персоналом ции должности, профессионально важ) комплексно. При текущей ситуации на ные качества. Но ни один из них не поз) рынке консалтинговых услуг в области воляет создать желаемую систему, по) управления человеческими ресурсами скольку отражает отдельный элемент внешние партнеры готовы решить зада) управления персоналом, по сути не яв) чу компании)Заказчика, но не передавая ляющийся комплексной характеристи) технологию ее решения, и вложения кой, вовлеченной в полной мере в каж) компании в реализацию отдельно взятой дый HR)процесс. процедуры предполагают возникнове) По мнению автора, единственным ос) ние в будущем повторных затрат при нованием, позволяющим централизо) возникновении аналогичной задачи. вать все процессы управления персона) В связи с этим многие руководители лом, является должность как базовая предприятий готовы на расширение вну) единица управления предприятием. тренних служб по работе с персоналом. Сначала создается организационная Но нужно признать, что этот процесс по) структура предприятия в соответствии с ка только начинает развиваться в боль) целями и задачами компании, в которую шинстве российских компаний. приходят люди. И раз организационная Сегодня можно констатировать, что структура предприятия задает формат и отечественные компании переходят на стандарты деятельности, а сотрудни) новый этап своего развития, при кото) ки приходят работать на конкретные ром процессы управления персоналом должности, то требуется стандарт этой перестали быть вторичными или лишь должности, позволяющий управлять поддерживающими основную деятель) специалистами, ее занимающими. Таким ность, что , в свою очередь, требует вне) образом, и появляется главная базовая дрения системного управления челове) единица управления персоналом, вклю) ческими ресурсами и ставит перед спе) ченная во все HR)процессы , будь то ре) циалистами по управлению персоналом крутинг, адаптация, оценка, развитие и задачу консолидировать все ключевые обучение персонала, формирование кад) процессы, создав единую систему после) рового резерва, мотивация сотрудников. довательного и эффективного управле) Профиль должности как комплексная ния персоналом предприятия. базовая единица управления персона) Однако решить эту задачу оказалось лом является стандартом должности, в непросто. Главная сложность заключает) соответствии с которым подбирается 118
Прикладные исследования и практика
персонал компании, оцениваются работ) вуют сами по себе как отдельный стан)
ники на соответствие данному стандар) дарт оценки персонала, который нередко
ту, определяются области развития спе) даже частично не используется при
циалиста, формируется кадровый резерв оценке кандидатов на должность.
на должности. Практики, желающие более системно
Важно отметить, что в сегодняшней и комплексно подойти к стандартизации
практике не существует единого стан) требований должности к сотруднику, ис)
дарта профиля должности. Да и практи) пользуют метод профессиографического
ческое использование профилей долж) описания, другие же ограничиваются ис)
ностей — явление пока нечастое. Затруд) ключительно психограммой должности,
няет использование инструмента профи) и практически все специалисты в той
лирования должностей отсутствие четко или иной мере используют должностные
описанной структуры, целей и задач, ре) инструкции как документ, формализо)
шаемых каждым разделом профиля, не) ванный и понятный и для специалистов
сформированность у практиков видения по персоналу, и для самих сотрудников.
того, как профиль должности консоли) И вновь практика показывает, что ни
дирует все процессы управления персо) один из трех вариантов не решает задачи
налом. комплексной оценки должности и обес)
Что же сейчас используется на пред) печения преемственности всех процес)
приятиях, чтобы в какой)то степени опи) сов управления сотрудниками предпри)
сать должность? ятия.
Главный посыл, двигающий специали)
стов по управлению персоналом к тому,
чтобы создать профиль должности, — это В «преддверии» профиля должности
необходимость формирования стандартов
требований к сотрудникам. Практическое Как было отмечено ранее, часть спе)
воплощение такого описания чаще всего циалистов используют в целях должно)
связано исключительно с конкретной за) стной стандартизации профессиографи)
дачей. Например, чтобы подобрать со) ческое описание.
трудника на вакансию, специалист по Обратимся к краткой истории и
подбору персонала создает краткий про) практике профессиографии, являющей)
филь требований компании к сотруднику ся методом исследования профессий, ис)
и должности к искомому кандидату. Как пользуемой в нескольких научных от)
правило, это достаточно небольшой доку) раслях: психологии труда, инженерной
мент, описывающий формальные требо) психологии, профессиологии, эргономи)
вания к кандидату, его опыту работы и в ке. Предметом ее изучения являет)
некоторых случаях предусматривающий ся профессиональная деятельность че)
требования к его знаниям, навыкам и лич) ловека, а в результате психологического
ностным качествам. исследования составляются профессио)
Для проведения оценки персонала граммы — «сводки знаний (социально)
создаются модели компетенций, кото) экономических, технологических и пси)
рые должны быть включены в профиль хофизиологических) о профессии и ор)
должности, но, как правило, они сущест) ганизации труда, а также и психограммы
119Социальная психология и общество. № 1/2013 профессий» [5, с. 27]. Психограмма, в сиональной деятельности, стандартизи) свою очередь, является психологичес) ровать методы и процедуры профессио) ким портретом профессии, представлен) графического исследования [1; 2; 3; 13; ным группой психологических функций, 14]. Третье направление было связано с актуализируемых конкретной професси) разработкой классификации профессий ей [5, с. 27]. [4; 6; 7; 8; 12 и др.]. История изучения профессиональ) Фактически все вопросы профессио) ной деятельности человека в отечествен) графирования, разрабатывавшиеся в на) ной науке началась с 20)х годов прошло) чале прошлого века, преемственно раз) го столетия и реализовывалась преиму) виваются в рамках указанных направле) щественно в нескольких направлениях. ний и сегодня. Важно отметить, что в со) Первая группа исследований была по) временных условиях помимо глубоких священа непосредственному изучению специальных научных исследований профессий, их подробному описанию, профессий появилось отдельное направ) выделению профессионально важных ление, создающее упрощенные профес) качеств, влияющих на выполнение рабо) сиограммы, понятные широкому кругу чих функций, и определению степени их пользователей)неспециалистов и позво) влияния, выделению внутренних и ляющие ознакомиться с профессиями и внешних факторов, снижающих эффек) требованиями, которые они предъявля) тивность труда работников, а также про) ют к человеку, планирующему выбор ектированию новых профессий. [1; 2]. своего профессионального пути [11]. Результаты этих разработок активно Благодаря таким профессиограммам, применялись в профессиональном отбо) оптант может примерить на себя буду) ре специалистов, в профессиональном щую специальность и понять, насколько консультировании, использовались для она позволит ему реализовать свои тру) решения задач по рационализации тру) довые амбиции, и сориентироваться, довых операций, выполняемых конкрет) способен ли он соответствовать желае) ными специалистами. Особенное внима) мой профессии исходя из требований, ние следует обратить на работы, связан) которые она предъявляет к работнику. ные не только с описанием профессий и Это направление в сегодняшних реалиях созданием профессиограмм, но и опреде) имеет крайне важное значение в связи с ляющие необходимость анализа уровней тем, что продолжительное время про) успешности деятельности специалиста фессиональное консультирование было при определенной организации работы практически забыто и использовалось в [10] . В рамках нашей статьи данный ас) явно недостаточной степени, что и при) пект имеет важное значение для даль) вело в итоге к выборам оптантами, как нейшего описания структуры профиля правило, не профессии, а конкретного должности. вуза. Кроме того, в ряде случаев в про) Вторым важным направлением стало цессе профессионального самоопределе) формирование теоретических и методо) ния главную роль играла актуальная по) логических основ профессиографии, пулярность той или иной специальнос) позволявших создавать методический ти. В итоге мы получили огромное число инструментарий для изучения профес) экономистов, юристов и менеджеров, ра) 120
Прикладные исследования и практика
ботающих сегодня на должностях, не характеристика профессии и основные
имеющих никакого отношения к полу) виды деятельности; 4. Профессиональ)
ченному ими профессиональному обра) ные знания; 5. Краткая характеристика
зованию. основных должностных обязаннос)
В результате сегодня создан обшир) тей; 6. Особенности профессиональных
ный банк профессиограмм. Однако не су) коммуникаций; 7. Качества и свойства
ществует жестко заданной структуры личности (способности, интересы,
профессиограммы, и во многом в связи с склонности); 8. Образование, повыше)
этим при самостоятельном ее создании ние квалификации; 9. Должности для
каждый психолог)практик все)таки исхо) специалистов; 10. Требования к физиче)
дит из конкретной практической задачи, скому здоровью профессионала; 11. Вли)
поставленной перед ним производствен) яние профессии на человека.
ными реалиями и потребностями компа) Несмотря на немалый информацион)
нии, именно для которой и создается дан) ный объем профессиограммы, она не мо)
ное профессиографическое описание. жет решить задачу комплексной оценки
В ряде случаев практики, будучи ог) должности. Во)первых, этот инструмент
раничены во временных ресурсах и к то) и не рассчитан на то, чтобы стать струк)
му же не являясь профессиональными турным элементом, позволяющим кон)
психотехниками, извлекают из профес) солидировать все процессы управления
сиограммы ее психографическую часть, персоналом. Во) вторых, в сегодняшних
подменяя таким образом полноценное реалиях «профессия» и «должность» не
описание профессии психограммой, со) идентичные понятия. Правда, в случае с
держащей перечень профессионально рабочими профессиями должность мо)
важных качеств и психологических жет соответствовать профессии, но если
свойств человека, влияющих на успеш) необходимо оценить должность служа)
ность выполнения им рабочих задач. щего или руководителя, в этом случае
Стоит ли говорить, что такой подход яв) профессиографического описания по)
но недостаточен не только для того, что) просту недостаточно. В подтверждение
бы полноценно описать профессию, но и этого факта можно привести пример
далее осуществлять отбор специалистов подхода, изложенного в Общероссий)
на вакансии. ском классификаторе профессий рабо)
При более ответственном подходе спе) чих, должностей служащих и тарифных
циалистов по управлению персоналом к разрядов (ОКПДТР), рекомендующего
использованию профессиограмм выбира) для служащих определять должность, а
ется следующая примерная ее структура, не профессию.
объем которой, конечно, зависит от готов) На современном предприятии часто
ности менеджеров по персоналу к созда) складывается ситуация, когда одна долж)
нию добротного и полноценного профес) ность предусматривает наличие знаний и
сиографического описания. навыков в нескольких профессиональ)
Примерный план профессиограммы ных областях. Например, должность ме)
может включать в себя несколько ключе) неджера по продажам предусматривает
вых разделов: 1. Название профессии; функционал, связанный непосредственно
2. Классификация профессии; 3. Общая с продажами товаров или услуг и, соот)
121Социальная психология и общество. № 1/2013
ветственно, с навыками в данной области, лежности. Предлагаемый формат его
со знанием юридической стороны вопро) структуры реализует основные потреб)
са в части, касающейся заключения тор) ности предприятий в стандартизации
говых контрактов, с экономическими зна) должностей, учитывает менеджмент
ниями, необходимыми для определения процессов, реально существующих на
условий продаж, со знаниями первичной предприятиях. Поиск оптимальной
бухгалтерской документации. Аналогич) структуры профиля был начат автором в
ная ситуация складывается в отношении 2007 году. Пять лет работы по созданию
большого количества должностей на со) и внедрению должностного стандарта,
временном предприятии. анализа результатов внедрения, обсуж)
При этом важно отметить, что востре) дения с руководителями предприятий
бованность знаний и навыков у данных их потребностей в стандартизации долж)
специалистов зависит от того, как выст) ностей позволили сформировать четкую
роены внутренние бизнес)процессы ком) структуру профиля.
пании, каков ее размер и на каком этапе
организационного развития находится Структура профиля должности —
предприятие. Чем более структурирован должностной стандарт
бизнес компании, тем меньше в функци) I. Организационно)функциональные
оналах специалистов пересечения функ) признаки должности:
ций, предусмотренных разными профес) место должности в структуре пред)
сиями. Чем меньше размер компаний и в приятия; цели и задачи должности;
них нежестко формализованы бизнес) включенность должности в бизнес)про)
процессы, тем более велика потребность цессы предприятия; функциональные
этих предприятий в универсальных спе) обязанности; сфера ответственности;
циалистах, способных выполнять функ) сфера полномочий; регламентирующая
ционал, предусмотренный для несколь) документация, предусмотренная для
ких профессий. В этом случае професси) должности.
ограмма не позволит нам создать полно) II. Формальные требования должнос)
ценный стандарт должности. Но, тем не ти к сотруднику.
менее, профессиограмма и психограмма III. Требования к общим знаниям и
могут и должны стать структурным эле) навыкам специалиста.
ментом профиля должности, возможно, IV. Требования к организации рабо)
в несколько изменённом виде и форме, в чего места и специфика трудовых отно)
наибольшей степени адаптированной шений.
под реальные процессы управления пер) V. Ключевые показатели эффективно)
соналом предприятий. сти, измеряющие качественно)количест)
венные показатели результативности
специалиста, работающего в должности.
Структура профиля должности VI. Психограмма должности.
VII. Модель компетенций, предусмо)
Автором статьи создан, апробирован тренная для должности.
и внедрен профиль должности на пред) VIII. Методики оценки компетенций:
приятиях различной отраслевой принад) стандартизированное оценочное интер)
122Прикладные исследования и практика
вью, оценка 360 градусов, кейсы и уп) нию персоналом и их консолидации,
ражнения для оценки специалистов. опираясь на данный стандарт.
Безусловно, практики могут видоиз) Продемонстрируем на примере
менять профиль, внося свои корректи) профиля должности «директор по
ровки. Однако опыт внедрения предла) персоналу», как практически реализо)
гаемого формата показал, что этой вываются данные разделы, показав
структуры достаточно для реализации выдержки из некоторых его структур)
всех ключевых процессов по управле) ных частей.
Раздел 1. Общие требования должности «директор по персоналу» к кандидату
или сотруднику
Таблица 1
Подразделение: Департамент персонала
Должность: Директор по персоналу
Директор по персоналу
Начальник Начальник Начальник
отдела отдела отдела
рекрутинга оценки кадров
Менеджер Менеджер Менеджер по Менеджер
по подбору по оценке кадровому по корпо)
Организационная персонала персонала делопроиз) ративной
структура подразделения водству культуре
Помощник Корпора) Менеджер по
менеджера/ тивный кадровому
ресечер тренер делопроиз)
водству
Менеджер Менеджер
по подбору по бенефитам
персонала и льготам
персонала
Категория: Сотрудник линейного звена Специалист Руководитель
Подчинение: Руководитель(и) Генеральный Тип прямое
сотрудника директор подчинения:
(должность):
Подчиненные 1. Начальник отдела Тип Прямое
сотрудника подбора персонала подчинения:
(должность, 2. Начальник отдела
число): оценки персонала
123Социальная психология и общество. № 1/2013
3. Начальник отдела
мотивации и развития
персонала
4. Начальник отдела
обучения персонала
(внесите данные в за2
висимости от струк2
туры вашего депар2
тамента)
Включенность должности 1. Рекрутинг/найм персонала
в ключевые бизнес) 2. Адаптация персонала
процессы 3. Обучение и развитие персонала
4. Оценка персонала
5. Мотивация персонала
6. Корпоративная культура
Взаимодействие со Подразделения )смежники:
смежными подразделе) 1 IT)департамент в части сопровождения КИС (модуль «Уп)
ниями (кратко) равление персоналом», модуль «Бизнес)процессы»), сопро)
вождения специализированного программного обеспечения
2 Финансовая служба в части согласования бюджетов и рас)
ходов по бюджетам
3 Бухгалтерия в части оформления и обмена первичной бух)
галтерской документацией
4 Склад в части приемки, размещения и хранения закупае)
мой продукции, необходимой для реализации ключевых
HR)процессов
5 Транспортный отдел в части организации перемещения
персонала предприятия
6 Юридическая служба в части сопровождения договорной
работы и реализации положения трудового, гражданского
законодательств
7 Служба собственной безопасности в части организации ме)
роприятий по обеспечению информационной, организаци)
онной, экономической безопасности
8 Департамент маркетинга в части организации и проведения
профильных исследований и работы в области формирова)
ния и развития позитивного имиджа предприятия на рын)
ке труда и в отрасли в целом
Функциональные 1 Участие в стратегическом управлении компанией
обязанности (кратко): 2 Участие в мероприятиях по организационному развитию
предприятия
3 Разработка корпоративной HR)стратегии и кадровой политики
4 Разработка ключевых бизнес)процессов предприятия
5 Организация рекрутинга/найма персонала
6 Организация и реализация процесса адаптации
7 Организация и реализация оценки персонала
124Прикладные исследования и практика
8 Организация и реализация процесса обучения персонала
9 Организация и реализация процесса развития персонала
10 Организация и реализация мотивационной политики
предприятия
11 Развитие корпоративной культуры
12 Организация кадрового документооборота предприятия
13 Бюджетирование
14 Управление подразделением
15 Планирование и аналитика
16 Работа с документами и КИС
Сфера ответственности: Сотрудник отвечает за: 1. Выполнение поставленных рабочих
задач в сроки и с заданным качеством
2. Реализацию кадровой стратегии и
кадровой политики предприятия
3. Качественную реализацию всех
HR)процессов в рамках кадровой
стратегии предприятия
Сфера полномочий: 1. Принимать решения по конкретным рабочим задачам в преде)
лах компетентности.
2. Инициировать изменения в работе подразделения.
3. Инициировать изменения на уровне всего предприятия
Коммуникации Тип внешних коммуникаций • Компании)Партнеры)подряд)
чики
• Кандидаты на должности
Тип внутренних коммуникаций • Руководители подразделений
• Сотрудники компании
Формат коммуникаций • Телефонные переговоры
• Личные переговоры
• Письменные коммуникации
Интенсивность коммуникаций • высокая
Направленность коммуни) Внешние и внутренние комму)
каций никации 20/80
Раздел 2. Формальные требования должности к сотруднику
Таблица 2
1 пол мужской √ женский √
2 возраст от 35 до 45 лет требование жесткое
3 образование основное высшее Управление К наличию высшего
персоналом образования
Экономика требование жесткое
Менеджмент
Психология
Социология
дополнительное Специальные курсы желательное
и программы в требование
оценки и развития
персонала
125Социальная психология и общество. № 1/2013
4 опыт работы общий опыт работы от 10 лет должности: менед)
жер по персоналу,
начальник отдела
персонала
в должности дирек) от 3 лет обязателен опыт ра)
тора по персоналу боты в конкретных
отраслях, например,
в фарм. отрасли,
ритейле и т.д.
5 семейное положение Женат/ √
Холост/ требование
замужем незамужем желательное
6 место жительства Город Район города требование
желательное
7 служба в вооружен) прохождение службы в вооруженных силах, желательное
ных силах в запасе требование
8 права на управление Категория А желательное
транспортным требование
средством Категория B √
Категория С
Категория D
9 личный автомобиль, Легковой автомобиль √ желательное
находящийся в требование
собственности Грузовой автомобиль
сотрудника
Газель
Раздел 3. Требования к общим и специальным знаниям и навыкам
Таблица 3
Знание ПК: Пользовательский Word Требование
√
пользовательский уровень: жесткое
уровень, знание Excel √
специального Опытный
программного пользователь √ Visio √
обеспечения:
Пользователь Access √
Начинающий PowerPoint √
пользователь
Outlook √
Internet √
126Прикладные исследования и практика
Специализированное 1С Требование жесткое,
профильное необходимо знание
программное Стафф)рекрутер одной из программ
обеспечение
Персонал)Актив
Требования к Кандидат на должность Сотрудник компании
специальным 1. Законодательные и норматив) 1. Законодательные и норматив)
знаниям ные правовые акты, методиче) ные правовые акты, методиче)
ские материалы, касающиеся ские материалы, касающиеся во)
вопросов труда и социального просов труда и социального
развития. развития.
2. Трудовое законодательство. 2. Трудовое законодательство.
3. Современные теории управле) 3. Руководящие и нормативные
ния персоналом и его мотивации. документы, касающиеся работы
4. Основы социального планиро) компании и перспективного раз)
вания, требования, нормы и ме) вития дорожного строительства.
тоды проведения социологиче) 4. Современные теории управле)
ских исследований. ния персоналом и его мотивации.
5. Основы кадровой работы, по) 5. Основы социального планиро)
рядок разработки кадровой и со) вания, требования, нормы и ме)
циальной политики и планов ра) тоды проведения социологиче)
боты по управлению персоналом, ских исследований.
регламентирующих документов, 6. Профиль, специализация и
положений и должностных инст) особенности структуры компа)
рукций. Основы кадрового дело) нии, организация его работы,
производства. стратегия развития.
6. Формы и системы оплаты тру) 7. Основы кадровой работы, по)
да, материального и морального рядок разработки кадровой и со)
стимулирования. циальной политики и планов ра)
7. Формы и методы планирова) боты по управлению персоналом,
ния и прогнозирования потреб) регламентирующих документов,
ности в персонале, обучения и положений и должностных инст)
повышения квалификации кад) рукций. Основы кадрового дело)
ров, оценки работников и ре) производства.
зультаты их труда. 8. Формы и системы оплаты тру)
8. Основы экономики, органи) да, материального и морального
зации труда, производства и стимулирования.
управления. 9. Формы и методы планирова)
9. Средства вычислительной тех) ния и прогнозирования потреб)
ники, коммуникаций и связи. ности в персонале, обучения и
10. Этика делового общения. повышения квалификации кад)
11. СМК ров, оценки работников и резуль)
12. Основы экономики, органи) таты их труда.
зации труда, производства и 10. Постановления, распоряже)
управления. ния, приказы, другие руководя)
127Социальная психология и общество. № 1/2013
13. Правила и нормы охраны щие и нормативные документы)
труда, техники безопасности, вышестоящих органов, касающи)
производственной санитарии и еся административно)хозяйст)
противопожарной защиты. венного обслуживания.
11. Порядок и сроки разработки
бюджетов затрат, составления
отчетности.
12. Основы экономики, организа)
ции труда, производства и управ)
ления.
13. Средства вычислительной
техники, коммуникаций и связи.
14. Этика делового общения.
15. Политика компании в облас)
ти качества, требования стандар)
тов СМК.
16. Основы экономики, организа)
ции труда, производства и
управления.
17. Правила и нормы охраны
труда, техники безопасности,
производственной санитарии и
противопожарной защиты.
18. Правила внутреннего трудо)
вого распорядка.
Раздел 4. Организация рабочего места и особенности трудовых отношений
Таблица 4
Рабочее месторасположение Город: Адрес:
место планировка
рабочего места
128Прикладные исследования и практика
необходимые Ноутбук/ марка, системные
средства труда стационарный компьютер требования
точка доступа wi)fi должна располагаться таким
образом, чтобы из любой
точки в кабинете работала
система беспроводного
доступа в Интернет
стационарный телефонный возможность использования
аппарат режима «громкая связь»
корпоративный мобильный предоставляется
телефон
сканер устройства должны распо)
принтер лагаться непосредственно
шредер в кабинете
канцелярские набор с письменными при)
принадлежности надлежностями — 1 шт.
писчая бумага А4 —
1 упаковка
лотки для бумаги — 3 шт.
папки для бумаг — 5 шт.
Режим особенные условия нет
труда и труда, вредность
отдыха специфические нет
условия труда
режим работы пятидневная рабочая неделя
продолжительность ненормированный рабочий день
рабочего дня
регламентированные обеденный перерыв не регламентирован по времени нача)
рабочие перерывы в ла, продолжительность — 1 час
течение рабочего дня
командировки 1 раз в 2—3 месяца, продолжительность от 1 до 5 рабочих
дней
Трудовые тип трудовых основное место работы
отноше) отношений
ния вид трудового договора бессрочный
продолжительность 3 месяца
испытательного сро) оценка успешности:
ка и оценка успеш) • выполнение плана вхождения в должность;
ности прохождения • зачет на знание внутренних регламентов и специальной
испытательного срока документации
Общая структура и размер оклад — N руб.
система дохода премии, бонусы — N руб.
оплаты частота выплат 2 раза в месяц
труда
Бене) компенсации, льготы, • компенсация за использование личного автотранспорта
фиты, спец.условия • добровольное медицинское страхование жизни и здоровья
Льготы бенефиты например:
• путевки в дома отдыха и т. д.
129Социальная психология и общество. № 1/2013 На практике данный раздел исполь) ласти кадрового делопроизводства, не зуется сразу в нескольких ключевых имеющими полноценного представле) HR)процессах, решая комплекс задач по ния о функционале должности, в связи с управлению персоналом предприятия. чем и появляются формальные типовые 1. Решаются вопросы формализации ДИ. В случае когда функционал должно) требований предприятия в отношении сти сделан качественно и полно, специа) кандидатов на должности с внешнего листы по кадрам создадут работающие и рынка труда, а также поиска внутренних полноценные ДИ, позволяющие управ) кандидатов из числа сотрудников пред) лять и контролировать качество выпол) приятия. нения сотрудниками своих должност) 2. Формируется кадровый резерв на ных обязанностей. Функционал должно) должность и устанавливается первичное сти должен создаваться совместно с ру) соответствие выдвиженцев в резерв фор) ководителем подразделения. мальным и общим требованиям должно) Приведем пример, как могут быть сти к сотруднику. описаны несколько функций директора 3. Структурируется процесс адапта) по персоналу. ции сотрудника, поскольку профиль ус) Функция 1. Участие в стратегичес\ танавливает правила организации рабо) ком управлении компанией чего места, требования к знаниям внут) 1.1. Активное участие в построении и ренней документации, с которой сотруд) реализации стратегии развития пред) ник должен быть ознакомлен на этапах приятия на период (3/5/7 лет) вхождения в должность. 1.2. Участие в разработке и оптимиза) 4. Проясняются взаимосвязи между ции бизнес)процессов компании. сотрудниками других подразделений, и 1.3. Участие в разработке миссии соответственно у менеджеров по персо) предприятия. налу есть возможность правильно опре) 1.4. Разработка и утверждение кадро) делять специалистов)смежников, при) вой политики компании. влечение которых необходимо на испы) 1.5. Консультирование членов совета тательном сроке для эффективной адап) директоров/ правления компании по во) тации специалиста. просам реализации кадровой политики Отдельное внимание необходимо об) предприятия. ратить на функционал должности, крат) Функция 2. Участие в мероприятиях кая форма которого приведена в преды) по организационному развитию пред\ дущей таблице. Отметим, что чаще всего приятия на предприятиях существуют должност) 2.1. Участие в разработке организаци) ные инструкции (далее — ДИ), а не онного дизайна компании: функционалы должностей. Однако ана) • участие в разработке организацион) лиз используемых ДИ показал, что чаще ной структуры предприятия; всего это формальный документ, не поз) • постановка задач руководителям воляющий в полной мере регулировать подразделений по формированию поло) вопросы реализации специалистами жений о структурных подразделениях; функций должности. Чаще всего инст) • консультирование руководителей рукции создаются специалистами в об) подразделений по созданию положений; 130
Прикладные исследования и практика
• контроль создания и внедрения по) 3.5. Организация работы в рамках
ложений о подразделениях. разработанных политик:
2.2. Организация работы по разработ) • ознакомление сотрудников HR)
ке описания и оценки должностей: подразделений и руководителей подраз)
• разработка профилей должностей; делений предприятия с политиками в
• разработка функционалов должнос) области управления персоналом;
тей; • внедрение политик;
• разработка системы грейдов. • контроль исполнения политик HR)
2.3. Участие в процессах реструкту) подразделением и подразделениями)
ризации предприятия: смежниками.
• подготовка предложений по рест) Важно отметить, что функционал яв)
руктуризации подразделений и департа) ляется базовым документом для дальней)
ментов; шей работы по стандартизации должнос)
• участие в подготовке изменений, не) ти. Понимание, что конкретно должен де)
обходимых для оптимизации организа) лать сотрудник на своем рабочем месте,
ционной структуры; позволяет создать разделы: 1. Психограм)
• осуществление консультативной ма должности; 2. Оценка эффективности
помощи руководителям подразделений работы специалиста; 3. Компетенции,
по вопросам реструктуризации; востребованные должностью, которые в
• подготовка кадровых ротаций в дальнейшем подлежат оценке как канди)
рамках реструктуризации; датов, так и сотрудников, работающих в
• реализация кадровых ротаций; должности в рамках процессов «найм
• контроль результатов произведен) персонала», «оценка и развитие персона)
ных изменений в ходе реструктуризации ла», «формирование кадрового резерва»,
предприятия. «мотивация персонала».
Функция 3. Разработка корпора\ Следующим разделом профиля долж)
тивной HR\стратегии и кадровой поли\ ности является психограмма (табл. 5).
тики Важно в данном разделе не только
3.1. Разработка корпоративной HR) стандартизировать объем процессов,
стратегии, соответствующей генераль) свойств и качеств, подлежащих оценке в
ной стратегии предприятия. связи с их влиянием на качество работы
3.2. Участие в разработке миссии специалиста, но и выбрать инструмента)
компании. рий оценки, чтобы его использование
3.3. Разработка корпоративного ко) было регламентировано и позволяло
декса предприятия. осуществлять обоснованное сравнение
3.4. Разработка кадровых политик в результатов, полученных в ходе тестиро)
области найма, аттестации, оценки, обу) вания кандидатов и работающих специа)
чения, мотивации, развития персонала листов.
предприятия: Критерии оценки эффективности
• разработка кадровых политик; работы сотрудника в должности
• формирование регламентов и поло) Каждая должность должна иметь
жений, необходимых для реализации по) четкие критерии оценки эффективнос)
литик. ти выполнения функций, для нее преду)
131Социальная психология и общество. № 1/2013
Таблица 5
Психограмма должности «директор по персоналу» (выдержка)
Группа Свойства Необходимый Используемые
свойств и качества уровень развития методики оценки
и качеств свойств и качеств
Познавательные Мышление Аналитиче) Высокий Инструментарий выби)
процессы ское рается в соответствии с
Внимание Распределя) Высокий доступными для компа)
емость нии методиками, а так)
внимания же автоматизированны)
Концентра) Высокий ми комплексами психо)
ция вни) логической диагностики
мания
Объем Высокий
внимания
Интеллектуальная ла) От средних значений
бильность (обучаемость)
Личностные Работоспособность Сохраняет постоян) 1. Оценочное интервью.
свойства ный темп работы и 2. Оценка 360 градусов
качество при дли)
тельных нагрузках.
Поддерживает пос)
тоянно заданную
производительность.
Самооценка Нормальная, высокая По выбору диагноста
Ответственность Принятие ответ) 1. Психологические ме)
ственности на себя. тодики по выбору
Адекватно воспри) диагноста
нимает зону своей 2. Интервью
ответственности.
Несет личную ответ)
ственность за совер)
шаемые ошибки.
Готов к исправлению,
не ссылаясь на объек)
тивные проблемы
Конфликтность Низкий уровень 1. Оценочное интервью.
2. Оценка 360 градусов
Стратегия поведения Сотрудничество По выбору диагноста
в конфликте
смотренных. Без данной информации создаются в соответствии с ее фунцио)
сотрудник не сможет ориентироваться налом.
на конкретные параметры оценки ре) Приведем пример нескольких KPI (клю)
зультата своей работы, которые полно) чевые показатели эффективности) для долж)
стью соответствуют целям должности и ности «директор по персоналу» (табл. 6).
132Прикладные исследования и практика
Таблица 6
Показатели эффективности работы для должности «директор по персоналу»
(выдержка)
№ KPI Предназначение/ Вариант расчета Периодичность
п/п использование показателя оценки
показателя показателя
1 Укомплектован) 1. Прогноз потребности Текущее число 1 раз в год
ность предприятия в персонале. сотрудников/
персоналом 2. Оценка эффектив) Требуемая штатная
ности функции «Найм/ численность
подбор персонала»
2 Текучесть кадров 1. Прогноз потреб) Число уволенных за 1 раз в полугодие
ности в персонале. период/ Среднеспи)
2. Характеризует об) сочная численность за
щую эффективность период (полученный
системы управления результат должен
персоналом сравниваться с норма)
тивами по текучести
персонала, приняты)
ми на предприятии)
3 Текучесть персо) 1. Общая удовлетво) Число уволившихся 1 раз в квартал
нала по собствен) ренность сотрудников по собственному же)
ному желанию работой на предприя) ланию за период /
(удовлетворен) тии. При высоких по) Среднесписочная чис)
ность работой в казателях говорит о ленность за период
компании) низкой удовлетворен)
ности сотрудников
2. Риск потери имиджа
стабильной компании
на рынке труда и в
отрасли в целом.
4 Качество подбора 1. Качество подобран) Число уволенных 1 раз в квартал
персонала ного персонала и его на испытательном
соответствие требова) сроке за период/число
ниям предприятия в новых сотрудников
целом и профилю за период
должности в частности.
2. Высокие значения
по показателю сигна)
лизируют о проблемах
в подборе и оценке
персонала
5 Реализация 1. Показывает, какое Количество должнос) 1 раз вполугодие,
адаптации количество должнос) тей, на которых прог) 1 раз в год
тей сопровождается раммы адаптации ис)
программами адаптации. пользуются/общее
133Социальная психология и общество. № 1/2013
2. Целесообразно при количество должнос)
расчете показателя тей в компании
учитывать, какие ва)
кансии были открыты,
и не учитывать дол)
жности в знаменателе,
на которые подбор
не велся
Показатели эффективности позволя) сравнение результатов разных сотрудни)
ют требовать от сотрудника достиже) ков, работающих в должности.
ния конкретных результатов. Формат Таким образом, важно создать оце)
формулировки показателей создается ночное интервью по компетенциям, пре)
каждой компанией самостоятельно. По) дусмотренным для должности, оценку
скольку данная статья не посвящена во) 360 градусов, кейсы, упражнения, дело)
просам оценки эффективности и резуль) вые ситуации и ролевые игры, использу)
тативности работы специалистов, огра) емые в структуре оценочных центров, ат)
ничимся демонстрацией этого раздела и тестаций или иных форматов оценочных
уточним, что он используется в таких процедур.
процессах управления персоналом как: Сама процедура создания комплекс)
1. Оценка и развитие персонала; 2. Мо) ных интервью для оценки компетенций
тивация персонала; 3. Формирование ка) сотрудников и кандидатов на должнос)
дрового резерва. ти, разработка оценки с использованием
После формализации функций, опре) метода 360 градусов достойны отдельно)
деления показателей эффективности и го внимания, поскольку это объемный
результативности необходимо сформу) оценочный инструмент, и рассмотрение
лировать ключевые компетенции долж) способов и методов их разработки умест)
ности. нее рассмотреть в отдельной статье.
Данный процесс был нами описан в Продемонстрировав возможности
статье «Практика создания моделей ком) профилирования должностей, подведем
петенций» [13], поэтому отдельно сейчас итоги.
мы не будем на нем останавливаться. Комплексный профиль должности —
Казалось бы, что на этом работа по это:
формализации требований должности к • перечень требований, предъявляе)
сотруднику могла бы быть закончена. мых должностью к сотруднику, соответ)
Однако если не будет выполнена работа ствие которым позволит работнику вы)
по стандартизации процессов оценки полнять свои должностные обязанности
специалистов и кандидатов на должнос) с требуемыми качеством и эффективнос)
ти, использованию конкретных оценоч) тью;
ных инструментов, то не получится со) • эталон или стандарт должности, ко)
здать систему стандартов оценки специ) торому должны соответствовать сотруд)
алистов, позволяющих производить ники, работающие в данной должности;
сравнение полученных результатов с • инструмент оценки должности, поз)
эталоном должности и производить воляющий управлять организационно)
134Прикладные исследования и практика
функциональной структурой предприя) систему взаимосвязанных элементов
тия; системы управления персоналом орга)
• инструмент, позволяющий управ) низации.
лять процессами найма, адаптации, На примере двух процессов управле)
оценки, мотивации, развития и обуче) ния персоналом «Рекрутинг» и «Адапта)
ния персонала предприятия из одной ция персонала» покажем место профиля
точки, объединив все HR)процессы в должности в общей системе управления
человеческими ресурсами
Резюмируя сказанное, отметим:
1) использование комплексной оцен)
ки должностей позволяет систематизи)
ровать все процессы управления персо)
налом современного предприятия;
2) в структуру профиля должности
могут быть включены такие профессио)
графические инструменты, как профес)
сиограмма и психограмма профессии, с
определенной адаптацией данных инст)
рументов под реалии предприятия;
3) использование профилирования
должностей увеличивает эффективность
управления персоналом предприятия,
Рис. 1. Профиль должности в структуре клю) создавая упорядоченную систему управ)
чевых процессов управления персоналом ления человеческими ресурсами.
Рис. 2. Профиль должности и найм персонала
135Социальная психология и общество. № 1/2013
Рис. 3. Профиль должности и адаптация персонала
ЛИТЕРАТУРА
1. Ананьев Б.Г. К методологии профессиоведения // На психотехническом фронте.
Л., 1931.
2. Геллерштейн С.Г. К вопросу о профессиональной типологии // Психотехника и
психофизиология труда. 1930. № 6.
3. Геллерштейн С.Г. Психотехника. М., 1926.
4. Гусев Н.К. Опыт построения классификации профессий на основе профессиогра)
фических материалов ленинградской профконсультационной лаборатории // Мате)
риалы профконсультации. Л., 1935.
5. Иванова Е.М. Психологическая системная профессиография. М., 2003.
6. Климов Е.А. Образ мира в разнотипных профессиях. М., 1995.
7. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов)на)Дону, 1996.
8. Климов Е.А. Развивающийся человек в мире профессий. Обнинск, 1993.
9. Мясищев В.Н. Принципы организации научного изучения труда. Эргология и эрготех)
ника / Стенограмма доклада // Труды первой всероссийской инициативной конферен)
ции по научной организации труда и производства 20—27 января 1921 г. Вып. V. М., 1921.
10. Розенблюм А.И. О задачах и путях психотехнической рационализации профес)
сий // Советская психотехника. 1932. № 3.
11. Романова Е.С. 99 популярных профессий. Психологический анализ и професси)
ограммы. СПб., 2003.
12. Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М., 1982.
13. Стрыгина В.В., Виноградова Е.В. Практика создания моделей компетенций // Со)
циальная психология и общество. 2012. № 3.
14. Шпильрейн И.Н. Трудовой метод изучения профессий. М., 1925.
136Вы также можете почитать
