Доступ к врачу: планирование усовершенствования комплексного вопроса
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Льюис А., Уайт Дж., Дэвис Б.
Доступ к врачу: планирование усовершенствования
комплексного вопроса
Lewis A., White J., Davis B.
Appointment access: Planning to benchmark a complex issue
Journal on Quality Improvement. Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations. 1994. May. V. 20. No.
5. Р. 285-293.
One Renaissance Boulevard, Oak Brook Terrace, IL 60181
Ключевые слова Всестороннее управление качеством (ВУК)
Непрерывное улучшение качества (НУК)
Поставщики медицинских услуг
Темы Вопросы управления
Направления и методы рационализации деятельности
системы ЛПУ
Структура учреждений медицинской помощи
Аннотация Истоки: Южно-калифорнийский регион Кайзер
Перманенте претворил в жизнь внешний проект по
установлению достижимых идеалов с целью
усовершенствования доступа к врачу. Эта статья
предлагает практические руководства по планированию
проекта усовершенствования комплексного вопроса,
каковым является доступ к врачу. Методы: Прежде чем
начинать работу с внешними учреждениями, члены
команды наметили цели проекта, определили внутренние
процессы и 16 ключевых элементов доступа (или тех
факторов, которые важны для удовлетворения доступа к
врачу). По мере принятия окончательного варианта
анкеты, были определены внешние партнеры и
проведены встречи во внешних учреждениях.
Заключение: На основании визитов в учреждения члены
команды определили инновационные и лучшие практики
для каждого из шестнадцати ключевых моментов
доступа. Исходя из этих рекомендаций, были проведены
некоторые усовершенствования во всем регионе Южной
Калифорнии такие, как, например, отмена
предварительной записи. Отчеты о результатах были
также отправлены в медцентры Кайзер Перманенте в
регионе и по всей стране. Поощряется использование
этих результатов каждым медицинским центром для
внутреннего усовершенствования собственного доступа к
врачам.
Прежде чем начинать интервьюировать конкурентов – очень важно провести
тщательное обозрение литературы, чтобы определить те организации и
группы, которые не только по слухам, но и на самом деле “лучшие в своем
классе”.
Доступ к врачу – время ожидания амбулаторного визита к врачу, включая
возможность встречи с личным врачом – является самой сутью оказания
медицинской помощи и затрагивает как организационную идеологию,
продуктивность и стимулы, так и сам процесс и системы. Цель данной статьисосредоточена на планировании стадий процесса усовершенствования, включая утверждение определения, выбор команды, обзор вторичного исследования, разработки анкеты и выбора кандидатов на усовершенствование. Чтобы понять некоторые из вопросов, с которыми мы столкнулись – важно понять организационную структуру Южно-калифорнийского региона Кайзер Перманенте, который состоит из трех объектов: больница, страховое объединение фонда Кайзер и Медицинская группа Перманенте Южной Калифорнии. Двенадцать территорий-медицинских центров - расположены в графствах Лос-Анджелес, Оранж, Сан-Диего, Сан-Бернардино, Риверсайд и Керн. В дополнение к этому, каждая территория с медицинским центром имеет несколько медучреждений-спутников. Медицинская группа Перманенте Южной Калифорнии есть многопрофильная организация поддержания здоровья по типу групповой практики, насчитывающая 2.3 миллиона членов в Южной Калифорнии. Медицинские центры и больницы Кайзер Перманенте оказывают помощь почти исключительно членам Кайзер. Страховое объединение фонда Кайзер имеет контракты с Медицинской группой на поставку медицинских и профилактических услуг членам страховой компании. Для успешного внедрения усовершенствования необходима рамка – смысл рекомендации. Имеется в наличии ряд моделей усовершенствования – от четырех до десяти или более шагов, хотя каждая из моделей более или менее работает с одной территорией. В настоящее время регион Южной Калифорнии имеет суб-совет по усовершенствованию при региональном Совете по качеству, который разработал девятиступенчатую модель (см. рисунок). Эта модель является ценным и полезным компонентом инструмента потому, что она показывает, кто мог бы быть задействован на каждом этапе. Мы прошли первые пять шагов и находимся в настоящее время на шестом и седьмом этапах. Также, как и старания установить “планку” доступа к врачу, которые описаны в данной работе, модель создается на основании “жизненных” фактов и отражает здравый смысл и полученные уроки. Предпринятые нами шаги подробно описываются ниже. Определить то, что нужно усовершенствовать В октябре 1991-го года Фрэнк Мюррей, медицинский директор региона Южной Калифорнии, отдал распоряжение о создании команды, которая бы занималась установкой достижимого идеала (“планки”) доступа к врачу. Такое решение было вызвано необходимостью совершенствования доступа к врачу и необходимостью сбора информации, показывающей успешное решение данного вопроса другими организациями. Выбор команды. Выбор подходящей команды – весьма важный фактор для успеха проекта усовершенствования и должен включать как доледержателей, так и владельцев процесса. В команду должны входить как специалисты-операционники, понимающие системы и процессы, так и люди с аналитическими навыками, знающие, как собирать, интерпретировать и организовывать данные. Представитель старшей ступени руководства должен быть избран для представления доледержателей и принимать участие на стадии внедрения. Этот человек будет далее важен для процесса закупок. В нашем проекте было важно задействовать представителей и Медицинской группы и Страховой компании. Мы были не в состоянии найти врача, который мог бы посвятить полностью необходимое для проекта время, поэтому взяли врача-советника. В отличие от этого, в команды интервьюирования на местах входили врачи, чье присутствие открывало двери и обеспечивало важную информацию, которую мог получить только врач из разговора с другим врачом. Мы обнаружили, что достаточно важно, чтобы каждый член команды и его или ее менеджеры/наставники знали об объеме затрачиваемого времени на внутренние приготовления и внешнее интервьюирование. В нашем случае внедрение было передано в руки группы доледержателей,
направляемых человеком старшей ступени управления из нашей команды. Нам показалось, что члены команды усовершенствования могут быть не самыми подходящими для стадии внедрения. Похожая ситуация случается, если усовершенствование проводится как часть проекта всестороннее управления качеством (ВУК), члены команды ВУК/НУК (непрерывное улучшение качества) могут быть не самыми подходящими для процесса усовершенствования. Определение. Наше начальное определение “ установление идеала для доступа к врачу” было слишком широко. Поэтому первым шагом нашего процесса усовершенствования было более ясное определение вопросов и постановка реальных целей. Как результат было разработано и утверждено следующее определение: Рис. 1 Девятиступенчатая модельусовершенствования Кайзер Перманенте, показывающая, кто участвует на каждом этапе Определить через первичное и вторичное исследование (1) воздействующие факторы, (2) способствующие практики и (3) модели оказания помощи, поддерживающие удовлетворенность пациента доступом к врачам первичной помощи. Временные рамки. В ходе работы над проектом мы обнаружили, что книги и статьи по усовершенствованиям были настроены идеалистически, предлагая период от четырех до шести месяцев, в особенности для такого комплексного вопроса, как доступ к врачу. Мы четыре раза меняли временные рамки во время разработки проекта (Таблица 1), что отражает кривую нашего информационного роста, сложность определения элементов доступа к удовлетворению пациентов и решение сосредоточить внимание проекта на процессе, в отличие от сосредоточения на цифрах. Табл. 1. Временные рамки для работы Команды Усовершенствования Доступа к Врачам
Временные рамки Определение проекта Октябрь, 1991 Завершение обдумывания и обзора литературы Январь, 1992 Привлечение консультантов Февраль, 1992 Завершение разработки анкеты и процесса Апрель, 1992 усовершенствования Завершение внутреннего усовершенствования Июль, 1992 Завершение внешнего усовершенствования Октябрь, 1992 Завершение анализа Декабрь, 1992 Презентация результатов Январь, 1993 Мы решили, что собрать хорошую полезную информацию, которая может помочь усовершенствовать доступ, более важно, нежели уложиться в неверно определенные ранее временные рамки. Понять процесс В начале проекта мы думали, что сможем найти единое верное решение нашим проблемам с доступом. Основываясь на результатах опроса удовлетворенности, проведенного в 1991-ом году, мы располагали двумя теориями улучшения доступа, которые, впрочем, обе достойны порицания. Нам либо требовалось больше врачей (по врачебной теории о соотношении врачей), либо врачи должны работать больше и лучше (по теории администрации о нагрузке врачей). Разумеется, мы не начали тотчас же интервьюировать конкурентов. Напротив, мы провели обзор литературы, который помог нам определить лучших в своем классе” и наметить элементы доступа, негативно влияющие на удовлетворенность пациентов. Большая часть литературы просто сообщала о получении количественных данных типа: удовлетворенность пациентов временем доступа к врачам. Поэтому мы занялись поиском консультанта, который помог бы нам более четко определить наш проект и ключевые элементы доступа. Результат – внимание с цифр перешло на процессы. Были привлечены дополнительные внешние консультанты для объяснения процессов, вовлеченных в назначение времени встречи. Мы ввели усовершенствование в рамки ВУК и воспользовались теориями ВУК для определения ключевых элементов доступа или тех факторов и практик, которые негативно влияют на удовлетворенность пациентов доступом к врачам. Были определены шестнадцать ключевых элементов, организованных в пять обширных категорий, которые влияют на удовлетворенность пациентов (см. Таблицу 2). В дополнение к этому, мы внимательно рассмотрели то, как организации поддержания здоровья (ОПЗ) исключительной групповой модели влияют на доступ. Это привело нас к трем принципам, которые способствовали большему сосредоточению проекта на качественных аспектах усовершенствования: Важным вопросом является удовлетворенность пациентов системой оказания медицинской помощи и способность системы отвечать нуждам людей, в отличие от увеличения количества встреч с врачами. 1. Добиться удовлетворенности пациентов доступом к врачам можно многими способами. Здесь лучших нет. 2. Ресурсы, такие, как врачи и обслуживающий персонал, сами по себе не обеспечат прямо пропорционального усовершенствования в доступе. Напротив, удовлетворенности пациента доступом к врачам можно достигнуть, когда система оказания медицинской помощи действует исходя из стратегии достижения такой удовлетворенности.
Шаг “понимание процесса” также подразумевал время для того, чтобы команда больше узнала о том, как поднимать “планку” и могла развить навыки проведения усовершенствований. Имеются многочисленные статьи, книги, проводятся семинары, но, для неопытной команды, процесс обучения прибавляет лишнее время к общим временным рамкам проекта. Все же важно, чтобы каждый член команды добился необходимого уровня понимания и покоя в процессе работы. Определить методику сбора данных Главным шагом стала разработка анкеты для такого комплексного вопроса, как доступ к врачам. Как только были определены ключевые элементы доступа (с использованием графиков и привлечением внешних консультантов для определения того, какие компоненты процесса играют ключевые роли) пришлось разрабатывать вопросы для каждого ключевого элемента и процесса. Во-вторых, анкету необходимо было проверить для облегчения использования в процессе интервьюирования. Мы провели внутренние усовершенствования в четырех наших медицинских центрах, обеспечивающих нас средствами, необходимыми для понимания наших собственных процессов и систем, определяющих различия в наших алгоритмах и развивающих базу сравнимых данных. Это существенно помогло нам узнать самих себя, что является важной частью усовершенствования; это также позволило нам утвердить нашу анкету. Как результат, мы обнаружили значительные различия в наших системах и процессах доступа. Были вопросы, на которые мы не могли дать ответа, а стало быть, по нашему разумению, и наши партнеры по работе вероятнее всего не смогли бы на них ответить. Табл. 2. Шестнадцать ключевых элементов доступа Были определены пять обширных категорий факторов, способствующих удовлетворенности пациента. В каждой категории есть ключевые компоненты, намечающие план действий. Идеология доступа - Цели и идеология доступа к врачам 1. Организационное обязательство 2. Сосредоточение внимания на пациенте. Алгоритмы врачебной практики - Сосредоточение поставщика услуг на системе оказания помощи таким образом, чтобы быть в состоянии оправдать ожидания пациентов относительно доступа к помощи. 3. Объединение пациентов/управление практикой 4. Нагрузка врача 5. Руководства по практике и консультациям узких специалистов 6. Управление записью на визит к врачам Стимулы - Виды систем стимулов 7. Организационные 8. Врачебные Набор персонала и кадровая политика - Особенности системы оказания помощи касательно ее способности оправдать ожидания пациентов относительно доступа к помощи 9. Использование “наполнителей” 10. Поддержка соотношения персонала 11. Физическое расположение Способность составления расписания приема - “ Гайки” и “болты” процесса назначения времени приема 12. Контроль 13. Централизация против децентрализации
14. Виды/Продолжительность приема
15. “Отсутствие приемов”
16. Системы и процессы
Исходя из результатов внутреннего усовершенствования, нам удалось повысить
качество нашей анкеты и процесса интервьюирования и убедиться в том, что
собираемая информация будет четко подходить для работы с вопросами доступа.
(Табл. 3 представляет некоторые вопросы, включенные в анкету.)
Определение партнеров по усовершенствованию
Возможные партнеры по усовершенствованию были определены с помощью
информации, взятой из литературы и полученной от консультанта. Некоторые из
потенциальных партнеров отказались, ссылаясь на различные причины или
недостаток времени; некоторые оказались неподходящими после дополнительных
проверок. В окончательный список наших партнеров по усовершенствованию
вошли следующие:
• Три ОПЗ с закрытым списком врачей. Хотя нам было известно, что эти ОПЗ
сами имели значительные проблемы с доступом, но у нас появился бы
значительный провал в доверии со стороны групп доледержателей при
докладе полученных данных, если бы мы не включили их в исследование. Эти
ОПЗ были хорошо известны нашим врачам и очень часто упоминались в
литературе.
• Четыре много- или единоспециальных групп.
Табл. 3. Примерные вопросы, вошедшие в анкету усовершенствования
Следующие вопросы представляют собой пример из анкеты, предлагаемой
командой доступа к врачам компании Кайзер Перманенте своим партнерам по
усовершенствованию.
1. Пересмотр Доступа
• Каковы цели или идеология вашей организации относительно доступа к
врачам?
• Как вы определяете ожидания члена/пациента? (Как вы измеряете ожидания?
Что вы измеряете?)
• У вас есть стандарты доступа к врачам? Если есть, то какие?
• Как вы проверяете свое соответствие стандартам? Как вы узнаете о
проблемах с доступом к врачам (например, жалобы членов/пациентов,
формальная система контроля)?
2. Операции
А. Сосредоточение внимания поставщика услуг
• Пользуетесь ли вы “ количеством врачей/практик” (способ определения
количества пациентов, которым врач обязан оказывать помощь) для
управления вашей практикой?
• У каждого ли врача вашей практики есть :
– Личный ассистент? Если нет, то каким образом делятся услуги пациентам? Если
да, то какую помощь ассистент оказывает врачу? Способствует ли это повышению
удовлетворенности и доступа? Почему?
– Другой штат помощников? Если да, то есть ли у вас стандарты или
коэффициенты, которые сообщили бы вам, когда необходимо нанятьдополнительных людей? Способствует ли это повышению удовлетворенности и
доступа? Почему?
– Личные смотровые кабинеты? Сколько? Было ли логическое обоснование для
предоставления этих кабинетов? Способствует ли это повышению
удовлетворенности и доступа? Почему?
– Специальные процедурные кабинеты? Для чего вы их используете?
Способствует ли это повышению удовлетворенности и доступу? Почему?
• Опишите типичный день работы в офисе врача первичной помощи.
– Количество принятых пациентов.
– Количество звонков и ответов на звонки пациентов.
– Время, затраченное на работу в офисе, в больнице или на работу с бумагами.
– Сколько часов в день он или она работает.
В. Системы записи к врачам
• Как действует процесс предварительной записи?
– Сколько рабочих месяцев включает календарь врача?
–Что вы делаете с невыполненными заявками и списками ожидания? Как вы ими
управляете (например, переносите на другое время или избавляетесь от них)?
– Процесс записи на прием централизован или децентрализован?
– Процесс записи на прием компьютеризован или осуществляется вручную?
• Как осуществляется управление приемами?
– Вы следите за количеством несостоявшихся приемов? Это для вас проблема?
– Как вы узнаете о проблеме несостоявшихся приемов, излишней записи на прием
и т. д.?
– Как вы поступаете с поставщиками услуг, которые вдруг сами заболели,
изменяют время приема в последнюю минуту (другими словами, насколько гибка
система)?
– Могут ли врачи менять то, что уже внесено в график? Возникают ли конфликты?
Как вы ими управляете?
• Обнаружили ли вы какие-то методы или способы составления расписания
приемов, которые повысили вашу способность работать с
членами/пациентами (и по-прежнему удовлетворять их потребности)?
С. Другие системы
• Какими системами или процессами вы пользуетесь для общения с
пациентами по следующему:
– Звонки поставщика услуг пациентам;
– Ответные телефонные звонки;
– Предоставление совета по телефону; и
– Звонки во внерабочие часы по сравнение со звонками в рабочее время?
• У вас есть компенсационная система и/или система стимулов, связанная с
продуктивностью? С качеством? С удовлетворенностью пациентов? В
широком смысле, как она работает?
– Какова ответственность поставщиков услуг перед своими пациентами?
– Как вы работаете с вопросами продуктивности и доступа в вашей системе
компенсаций?
– Как вам удалось привлечь поставщика услуг в систему?
3. Другое
• Вы определили способы оказания помощи или обеспечения доступа к
помощи, которые, на ваш взгляд, более эффективны?
– Проведение процедур на дому;
– Первичная сортировка (триаж);
– Практические руководства;
– Назначение времени приема.• Какие системы и факторы являются наиболее значимыми с точки зрения
улучшения доступа?
• Если бы одним способом можно было усовершенствовать ваши текущие
уровни доступа к врачам, то каков бы был этот способ?
– Информация от двух групп, имеющих контракты с нашими конкурентами была
весьма важна, потому что результаты опроса удовлетворенности были получены
также от этой группы пациентов.
– Группа одной специальности.
– Одна группа является комбинацией врачей типа оплата-за-услугу и закрытый
список, в которой все врачи оплачиваются по системе оплата-за-услугу.
• Группа врачей с открытым списком, обеспечивающая медпомощь только
сотрудникам местного предприятия.
• Калифорнийский департамент авто-мотопромышленности, который внедрил и
усовершенствовал систему назначений на прием и где ранее вообще никакой
системы не было.
Хотя литература по усовершенствованию настаивает на важности определения
организации лучшей в своем классе, оказалось невозможным найти хотя бы одну
организацию действительно лучшую в своем классе по всем элементам,
способствующим успешному усовершенствованию системы доступа к врачам. Нам
было известно, что организации, работающие по системе оплата-за-услугу, имеют
тенденцию к короткому времени ожидания приема. Если необходим ярлык лучший
в своем классе для доступа на прием, то он наиболее вероятно подходит для
оплаты-за-услугу. Хотя у них нет ни структуры ни функции, которая есть у ОПЗ с
закрытым списком врачей, эта группа была в состоянии обеспечить ключевую
информацию, связанную с определенными нами элементами доступа на прием к
врачам.
Обзор литературы может определить несколько лучших в классе организаций или
заставить поверить, что определенная группа или организация является лучшей в
классе только по тому, как часто организация упоминается в литературе. На самом
деле мы обнаружили, что те организации, которые часто упоминаются в
литературе, могут вовсе не быть лучшими в классе. Оказалось крайне полезно
пообщаться с руководителями организаций и персоналом, которые распознали и
попытались повлиять на похожие проблемы с доступом. Опыт, даже негативный,
учит не меньше, чем успех.
Сбор и сравнение информации о работе
Как только мы определились с нашими партнерами по усовершенствованию, в
первом же телефонном звонке мы пояснили наши вопросы ожидания, ограничения
и конфиденциальности всех задействованных сторон. Затем был составлен
график визитов в учреждения с учетом удобства для посещаемой организации.
Было образовано четыре команды для работы на местах, каждая из которых
состояла из одного аналитика, одного операционника и одного врача. Такой
подход обеспечил нас многогранной информацией по каждому обсуждаемому
вопросу или рассматриваемой системе. Это также способствовало повышению
знаний участников, поскольку им пришлось иметь дело с многообразием
информации по мере того, как происходили интервью и визиты в учреждения.
Каждая команда провела однодневный визит в одно-два учреждения. Наши
партнеры оказывали огромную помощь в организации интервью с нужными
людьми, обеспечивали нам доступ к наблюдению того как выполнялось то или
иное действие и предоставляли дополнительную информацию (такую как формы,
таблицы и системно-графические диаграммы). В обмен на это мы предоставляли
нашу информацию о системах и процессах доступа на прием.
По возвращении в свой офис членами команд было проведено совещание инаписан отчет о визитах в учреждения. По мере необходимости телефонные
звонки обеспечивали дополнительную информацию. Все данные, собранные
командами на местах, были проанализированы нашим отделом рыночного
планирования и был составлен внутренний отчет о полученных результатах.
Во время процесса интервьюирования стало ясно, что независимо от вовлечения
системы оказания помощи, соответствие требованиям пациента относительно
доступа на прием к врачу оказалось значительной трудностью для всех участников
интервью. Ключевым различием среди субъектов интервью стала их реакция на
эти требования. Те из организаций, в которых было проведено
усовершенствование и которые обязаны соответствовать требованиям пациентов
и выровняли свою систему оказания помощи с тем, чтобы добиться этой цели, не
сталкиваются со значительной проблемой доступа.
Установка целей
Благодаря результатам проекта усовершенствования нам удалось прийти к
выводу, что удовлетворенность члена доступом к приему у врача достигается
когда:
• Удовлетворенность пациента есть вопрос жизнеспособности бизнеса.
Практики и системы (например, перекрестное обучение, увеличение базы
навыков)должны действовать так, чтобы обеспечивать поставщиков
медицинских услуг и обслуживающий персонал навыками, позволяющими
отвечать на максимально возможное количество требований без того,
чтобы отдавать работу другим. Также необходимо иметь в наличии
поощрительные структуры для мотивации и поддержки постоянного
усовершенствования уровней удовлетворенности членов.
• Операции по поддержке информационных систем. Необходимо создать
соответствующие информационные системы для отслеживания спроса,
проблемных моментов, для определения успешных практик, обеспечения
гибкости практических алгоритмов в работе с требованиями пациентов и
связи удовлетворенности пациентов с работой команды поставщиков
услуг и на индивидуальном уровне.
• Уравновешение ресурсов происходит между клиническим соответствием и
ожиданиями потенциальных пациентов. Процедуры и операционные
процессы должны действовать таким образом, чтобы поддерживать
соответствующий ответ на запросы пациентов путем балансирования
размещения соответствующих ресурсов для обеспечения клинических нужд
и ожиданий пациентов относительно медицинской помощи.
• Структура системы оказания медпомощи поддерживает ответственность за
медпрактику и членство людей. Структура создана, что наделяет систему
ответственности правами (т.е. создание соответственных отчетных
взаимоотношений и договоренности об услугах среди поставщиков
медицинских услуг первого звена и обслуживающего персонала) для того,
чтобы возможность отвечать на запросы пациентов была в руках тех,
кто в состоянии оказывать услуги, нужные пациентам. Сюда входит
развитие способности действующих единиц нести ответственность за
свою работу.
Незаметные факторы, такие, как качество взаимоотношений между врачом и
пациентом, также способствуют удовлетворенности пациента доступом на прием.
В дополнение к этому медгруппами используется огромное количество практик и
методов для удовлетворения нужд пациентов – будь то назначение времени
приема или предложение другого варианта, оправдывающего ожидания пациента.
Следующие шаги
Каждая территория с медицинским центром в нашем регионе, которая автономна и
наделена властью принимать большинство решений самостоятельно, пристально
приглядывается к проекту усовершенствования, оценивает рекомендации ипробует использовать информацию для улучшения доступа. Другие медицинские центры Кайзер Перманенте по всей стране также запросили копии отчетов. Проекты ВУК в других организациях также получили заказ провести более детальное рассмотрение отдельных частей нашего исследования. Отчеты об усовершенствовании, разосланные в каждую организацию, включали краткий обзор полученных нами результатов и специфическую реакцию каждого из наших партнеров на вопросы интервью. Такой уровень детализации оказался полезным для оценки полученных нами данных медицинскими центрами. Наши общие рекомендации не могли подойти всем медицинским центрам из-за различий во внутренних операциях. В таких случаях у этих медцентров была возможность сделать собственные выводы из детальных ответов партнеров по усовершенствованию. Некоторые усовершенствования были проведены в организациях южно-калифорнийского региона. Удовлетворенность пациента доступом к врачу повысилась как для неотложных (+7%), так и для обычных (+9%) приемов. Одной из перемен, проведенных в региональном масштабе, стала отмена предварительной записи, которая требовала рассылки карточек приема с указанием даты и времени пациентам из списка ожидания без проверки возможностей пациента располагать свободным временем именно тогда, когда указано в карточке. Ни у одного из наших партнеров не было предварительной записи, и мы обнаружили, что предварительная запись оказывала негативное влияние на уровень несостоявшихся визитов и нашу возможность составлять расписание приемов. Несовпадение врачебных профилей, определяющее, какие услуги поставщик будет обеспечивать каждый день в соответствии с нуждами пациента, создало негибкость, которая оставила “дыры” в книгах записи, в то время как одновременно возрастал список ожидающих. Во многих отделениях были внедрены открытые профили, специально разработанные для удовлетворений требований пациентов. На основании собранной информации, касающейся вопросов стимулирования, Команда улучшения доступа порекомендовала продолжение исследования, куда должна войти удовлетворенность пациентов (не просто текущая информация по доступу), как компонент компенсации врачам. В настоящее время предпринимаются попытки заняться этим. Заключение и рекомендации Мы рекомендуем организациям, предпринимающим проект усовершенствования, обратить внимание на следующее: 1. Убедитесь в том, что команда по усовершенствованию представляет всех доледержателей вашей организации. 2. Убедитесь в том, что команда полностью укомплектована как пользователями так и аналитиками. 3. Сосредоточивайтесь на процессах/системах, нежели на ресурсах/цифрах. 4. Узнайте в первую очередь процессы и системы своей организации. 5. Позаботьтесь о том, чтобы у вас были пригодные для сравнения данные. Рассмотрите некоторые компании, которые могут быть хоть и не лучшими в классе, но могут предоставить ценную информацию о том, чего не нужно делать. Затем проведите последующее усовершенствование тех элементов, которым не хватает специфичных данных или воспользуйтесь результатами в качестве основания для проектов ВУК. 6. Утвердите анкету. Усовершенствования на внутреннем уровне раскрыло значительные вариации внутри самой организации. Эта информация, объединенная с результатами внешнего усовершенствования, показала нам, что у нас есть ресурсы,
необходимые для решения своих проблем с доступом к врачам. У нас есть возможность повлиять на вопросы доступа на прием к врачу посредством изобретательных практик и переразмещением существующих ресурсов для более полного удовлетворения нужд пациентов.
Вы также можете почитать
