Медовый месяц окончен - что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартапов - BCG
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартапов
BCG — международная компания, специализи- рующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочета- ется с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании-клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устой- чивое конкурентное преимущество, эффектив- ность организации и долгосрочные результа- ты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из более чем 90 офисов в 50 странах. В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на нашем сайте bcg.com. BCG Digital Ventures — компания группы BCG, была основана 2014 г. и занимается иннова ционной, инвестиционной деятельностью, а также выступает в роли инкубатора. Вместе с наиболее влиятельными корпорациями мы разрабатываем концепции новых револю- ционных компаний, запускаем и масштабируем их бизнес и инвестируем в них. Благодаря разностороннему опыту и эффективному кросс-функциональному взаимодействию нашей команде, состоящей из предпринимате- лей, операторов и инвесторов, удается пройти путь от первоначальной идеи до разработки продукта и создания на его базе нового бизнеса меньше чем за год. Инновационные центры и отделения BCG DV расположены на четырех континентах, а география их деятельности постоянно растет. Более под- робную информацию вы найдете на сайте www.bcgdv.com
МЕДОВЫЙ МЕСЯЦ
ОКОНЧЕН —
ЧТО ДАЛЬШЕ:
СЕКРЕТЫ УСПЕШНОГО ПАРТНЕРСТВА КОРПОРАЦИЙ
И СТАРТАПОВ
МИХАЭЛЬ БРИГЛЬ
ШТЕФАН ГРОСС-ЗЕЛЬБЕК
НИКО ДЕНЕРТ
ФЛОРИАН ШМИГ
ШТЕФФЕН ЗИМОН
2020 г. | BCGСОДЕРЖАНИЕ
3 ВВЕДЕНИЕ
5 ТРЕНДЫ СОТРУДНИЧЕСТВА
МЕЖДУ КОРПОРАЦИЯМИ И СТАРТАПАМИ
16 ТРИ ФАКТОРА УСПЕХА
23 БУДУЩЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВА
25 ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ
26 ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ЧИТАТЕЛЯ
2 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповВВЕДЕНИЕ
Р ост темпов рыночного развития вынуждает даже уверенно
стоящие на ногах компании искать новые ниши и обращаться
к инновациям. Без этого они не могут конкурировать. Ускорить
разработку инноваций корпорациям помогает сотрудничество
со стартапами. Перспективы такого партнерства потенциально
выгодны для обеих сторон. Крупные компании перенимают массу
инновационных идей, открывают для себя источники выручки
и осваивают более гибкие методы работы. У стартапов появляет
ся гораздо больше возможностей для продаж и репутация партне
ра крупного отраслевого игрока.
Для выстраивания сотрудничества компании задействуют пять видов
механизмов инноваций: цифровые лаборатории/лаборатории инно
вационных решений, акселераторы, корпоративные венчурные фон
ды, подразделения по развитию партнерских отношений и инкубато
ры. Большинство использует как минимум один вид механизмов,
а некоторые — все пять. Число механизмов, применяемых конкрет
ной корпорацией, и их виды зависят от большого числа факторов,
включая размер компании и ее отрасль. В частности, одним из клю
чевых факторов выбора инновационных механизмов можно назвать
общую отраслевую среду.
Вне зависимости от формы, совместные начинания, как правило,
вызывают у участников большой энтузиазм. Для них это, словно сва
дебное путешествие — медовый месяц, который сопутствует первому
успеху. Однако со временем, по мере того как одна, а нередко и обе,
стороны альянса начинают понимать, что их надежды и ожидания
не оправдываются, на смену эйфории приходит раздражение.
45% корпораций и 55% стартапов в той или иной степени недоволь
ны тем, как складываются их партнерства. К таким выводам пришли
специалисты BCG по результатам исследования более 500 альянсов,
сформированных крупными компаниями и стартапами в Германии,
Австрии и Швейцарии.
BCG | BCG Digital Ventures | 3Разумеется, каждое партнерство сталкивается со своими собствен
ными проблемами и обладает уникальным потенциалом. Однако нам
удалось выделить три общих подхода, которые позволят всем сторо
нам извлечь наибольшую выгоду из любого типа сотрудничества:
• Создавайте альянсы, имея четкие общие цели с вашим
партнером.
• Мыслите, как инвестор.
• Выстраивайте связи с основным бизнесом.
Несмотря на то, что наше исследование прежде всего сосредо
точено на Германии, Австрии и Швейцарии, мы находим под
тверждения применимости данных подходов в работе с клиентами
по всему миру.
У нас есть все основания полагать, что тренды, стимулирующие
компании и стартапы объединяться, продолжат определять нашу
реальность. В ходе проведенного BCG опроса 86% стартапов отве
тили, что в ближайшие три года число партнерств будет расти.
С этим утверждением согласились 55% крупных компаний.
Потребность крупных корпораций в радикальных инновациях,
а стартапов — в масштабировании бизнеса, тренд снижения вход
ных барьеров в долгосрочной перспективе и постоянно растущая
скорость рыночных изменений — все это говорит о том, что подоб
ные прогнозы имеют под собой серьезную почву. По мере того,
как участники партнерств приобретают опыт, а крупные конкурен
ты выражают готовность на время сложить оружие и начать со
трудничать, условия для создания подобных альянсов будут
лишь улучшаться.
На сегодняшний день у европейских компаний накопился прилич
ный опыт реорганизации, они извлекли уроки из успешных и про
вальных стратегий сотрудничества, появились примеры лучшей
практики, которые помогают обоим участникам. Многому еще
предстоит научиться, но те, кому это удастся, смогут выдержать
конкурентное давление и рыночные спады.
4 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповТРЕНДЫ
СОТРУДНИЧЕСТВА
МЕЖДУ КОРПОРАЦИЯМИ
И СТАРТАПАМИ
Р ост темпов рыночного развития
вынуждает даже уверенно стоящие
на ногах компании искать новые ниши
Базой для отчета стал опрос 187 корпораций
и 86 стартапов, а также анализ 570 компаний
в Германии, Австрии и Швейцарии. Кроме
и обращаться к инновациям, если они того, мы побеседовали с 30 руководителями
хотят опережать конкурентов. В то время экосистем стартапов: среди них были как пред
как в ответ на глобальную конкуренцию ставители фондов венчурных и прямых инве
и появление прорывных технологий одни стиций, так и основатели стартапов, а также
довольствуются постепенным ростом топ-менеджеры публичных и частных компа
за счет внутренних ресурсов, другие ний. Они описали сложную среду, в которой
«разгоняют свои двигатели» благодаря компания выбирает инновационный меха
сотрудничеству со стартапами. Так корпо низм. В результате, мы определили ряд шагов,
рации получают доступ к творческому которые, несмотря на уникальность каждого
потенциалу, новым методам работы подобного партнерства, в целом будут способ
и цифровым талантам, а стартапы — выход ствовать успешности любого аналогичного
на рынки, доступ к клиентам, отраслевую альянса в долгосрочной перспективе. Учиты
экспертную базу и репутацию. вая высокие темпы инноваций и огромную по
тенциальную выгоду, партнерам необходимо
Совместные начинания, как правило, продолжать вкладываться в отношения даже
вызывают у всех участников большой после того, как утихнет первоначальный запал.
энтузиазм: стороны с головой окунаются
в «медовый месяц», который сопутствует
первому успеху. Однако, со временем, Корпорации и стартапы все
по мере того как одна, а нередко и обе, чаще объединяют усилия
стороны альянса начинают понимать, что В рамках реализации инновационных стра
их надежды и ожидания не оправдывают тегий, которые предусматривают поиск
ся, на смену эйфории приходит раздраже перспективных стартапов и налаживание
ние. 45% корпораций и 55% стартапов с ними постоянного сотрудничества,
в той или иной степени недовольны тем, многие крупные компании разрабатывают
как складываются их партнерства — к та также собственные механизмы, такие как
ким выводам пришли специалисты BCG корпоративные венчурные фонды и подраз
по результатам исследования альянсов, деления, отвечающие за развитие партнер
сформированных крупными компаниями ских отношений. За последнее десятилетие
и стартапами в Европе. этот тренд существенно набрал обороты.
BCG | BCG Digital Ventures | 5Около 65% респондентов проведенного рию инноваций, 17% применяли как мини
исследования ответили, что в последние мум один вид акселераторов, еще 17% опро
три года имели опыт взаимодействия со шенных организовали как минимум один
стартапами. Генеральный директор венчур фонд корпоративных инноваций, 13% —
ного фонда Speedinvest Оливер Холле одно или более подразделений по развитию
заявил, что в последние годы корпорации партнерских отношений, а у 6% был как ми
стали активнее искать варианты сотрудни нимум один инкубатор (см. Рис. 1).
чества: «Число корпоративных инвесторов
существенно увеличилось. Практически
во всех наших финтех-компаниях участвуют
корпоративные инвесторы, а это половина
Для выстраивания
нашего портфеля». сотрудничества компании
Для выстраивания сотрудничества 570 ком
задействуют пять видов
паний нашей выборки используют пять ви механизмов инноваций:
дов механизмов инноваций: цифровые ла
боратории/лаборатории инновационных цифровые лаборатории/
решений, акселераторы, корпоративные
венчурные фонды, подразделения по разви
лаборатории инноваци-
тию партнерских отношений и инкубаторы онных решений, акселе-
(см. раздел «Для каждой задачи нужен свой
набор инструментов»).
раторы, корпоративные
венчурные фонды, под-
При этом не все типы механизмов иннова
ций пользуются одинаковой популярностью. разделения по развитию
Мы выяснили, что на конец 2018 г. 19% кор
пораций задействовали по меньшей мере
партнерских отношений
одну цифровую лабораторию или лаборато и инкубаторы.
Рисунок 1 | Корпорации продолжают выстраивать механизмы инноваций
Механизм инноваций
Проникновение механизмов инноваций (%)1
20 Лаборатории инноваций
19% /цифровые лаборатории
17% Акселераторы
15
Корпоративные
17% венчурные фонды
Подразделения
10 по развитию партнерских
13% отношений
6% Инкубаторы
5
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Источник: анализ BCG
1
Данные по результатам анализа 570 корпораций в Германии, Австрии и Швейцарии, 3-й кв. 2018 г. Несколько механизмов одного
вида, входящих в структуру одной компании, засчитаны как один вид. В показатели включены совместные механизмы (напр., доля
участия в акселераторе), данные о которых есть в публичном доступе.
6 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповДЛЯ КАЖДОЙ ЗАДАЧИ НУЖЕН СВОЙ НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ
Чтобы оставаться эффективными, проекты корпо- Подход компании к развитию инноваций должен
ративного венчурного инвестирования должны описывать методы использования механизмов
быть частью целостного подхода к инновационной и то, как каждый из них способствует достиже-
деятельности. Важно четко изложить, как инстру- нию поставленных целей. Например, если в
менты инноваций дополнят традиционные функции планах есть изучение «подрывных» и новых
НИОКР и M&A, действующие в рамках организаций возможностей, полезно будет применить корпо-
(см. рисунок). Каждый инструмент помогает в ративный венчурный фонд. Если же организация
реализации определенных видов инноваций (напр., стремится оперативно открыть новые источники
процессы, продукты, услуги или инновационная дохода, потребуется приобрести контрольный
модель бизнеса) и разработан для достижения пакет акций в соответствующем бизнесе (то есть,
определенного эффекта (напр., «подрывной» или пойти по пути слияний и поглощений). Чтобы
же дополняющий эффекты). В случае верного их решить стоящие перед ней задачи в области
применения эти инструменты помогают проводить развития инноваций, компания должна умело
инновационные процессы быстрее, чем традицион- скомпоновать доступные ей инструменты и далее
ные технологии НИОКР. управлять их работой.
Для каждой задачи нужен свой набор инструментов
Инструмент Мотивация Основная Функциональные Степень Финансовые
задача преимущества контроля выгоды
инвестиций
Быстро M&A Получение доступа к Приобретение Получение опыта Высокая степень конт- Новые источники
ресурсам, навыкам, известной компании проведения сделок и роля (если приобрета- выручки в кратко-
выручке и клиентам или стартапа бизнес-интеграции ется контрольный срочной и долго-
пакет акций) срочной перспективе
Подраз- Повышение Получение доступа Обучение методам Совместное Новые источники
деления конкурентоспособно- к комплементарным agile и изучение управление выручки в кратко-
по развитию сти клиентского технологиям, последних разработок срочной и долго-
партнерских предложения продуктам и услугам, в отраслевом срочной перспективе
как правило, без сегменте
отношений крупных финансовых
вложений
НИОКР Развитие основного Постепенное Непрерывное Полный контроль Новые источники
или смежного бизнеса совершенствование развитие навыков выручки в кратко-
существующих в основном срочной и долго-
продуктов и услуг и смежном бизнесе срочной перспективе
Срок достижения эффекта
Цифровая/ Оперативная Создание команд из Развитие цифровых Полный контроль Долгосрочная
иннова- разработка прототипов штатных «инноваторов», навыков и разработка выручка
ционная новых продуктов и что позволяет опера- методик по управлению
лаборатория услуг, тестирование тивно разрабатывать стартапами; наем
новых методов работы прототипы и проводить и удержание
в компании рыночные испытания талантливых кадров
новых продуктов и услуг
Инкубатор Поиск стартапов и под- Укрепление основного Присоединение Полный контроль Долгосрочная
держка тех, которые бизнеса и задейство- к экосистеме старт- выручка
могут удовлетворить вание внешнего апов, наем и удержа-
конкретную потребность потенциала НИОКР ние талантливых кадров
Акселератор Развитие бизнеса Расширение перспек- Присоединение Полный контроль Долгосрочная
и изучение новых видов тивы в области корпо- к экосистеме над внутрненним выручка
мышления ративного развития стартапов, создание акселератором;
и вариантов роста; воронки сделок, ограниченный
доступ к перспективным наем и удержание контроль, либо его
стартапам в качестве талантливых кадров отсутствие.
приоритетного партнера
Корпора- Изучение подрывных Инвестирование Присоединение Ограниченный Долгосрочная
тивный технологий и новых в «подрывные» к экосистеме контроль либо его выручка
венчурный возможностей и технологии и новые стартапов, создание отсутствие (если доля
фонд получение к ним бизнес-возможности, воронки сделок, участия небольшая)
Долго доступа реализация новых наем и удержание
возможностей роста талантливых кадров
Традиционные механизмы инноваций
Источник: анализ BCG
BCG | BCG Digital Ventures | 7Наиболее успешные корпоративные игро Новый акселератор APX был создан
ки не только выстраивают механизмы ин в 2018 г. и поддерживает стартапы
новаций с нуля, они также постоянно опти из различных отраслей.
мизируют уже имеющиеся. Примером
данного подхода может служить решение
немецкой страховой компании Allianz При выборе механизма
трансформировать свой бизнес-инкубатор инноваций стоит учитывать
Allianz X в фонд корпоративных инвести размер компании
ций, помогающий развитию цифровых Механизмы инноваций используются
компаний, входящих в экосистему страхо различными компаниями: от крупных
вой отрасли. Другой пример, издательский публичных (таких как Daimler, UNIQA
дом Axel Springer, создавший совместно и Swisscom), до семейных (Viessmann
с платформой Plug and Play акселератор, и Hubert Burda Media) и компаний, при
который осуществлял инвестиции в более надлежащих фондам прямых инвестиций
чем сотню стартапов. Акселератор Axel или поддерживаемых ими (Sivantos и Otto
Springer Plug and Play решил приостано Bock Healthcare). Многие из них задейству
вить прием в программу новых участников, ют сразу несколько подходов (см. Рис. 2).
но он продолжает управлять имеющимся
портфелем, высвободив, таким образом, Число задействованных механизмов
ресурсы для развития нового инвестицион инноваций зависит от размера компании
ного проекта APX, запущенного Axel и ее отрасли. Они особенно востребованы
Springer Digital Ventures и Porsche Digital. среди крупных публичных компаний,
Рисунок 2 | Крупнейшие компании Германии и Швейцарии лидируют в развитии механизмов инноваций
Среднее кол-во
применяемых видов
3,03 2,00 1,00 0,99 0,85 0,63 0,40 0,13
механизмов инноваций1
Кол-во видов механизмов инноваций на категорию компаний, (%)1
1 3 2
100% 5 2 5
5 18 9 14 8
20 15 13
16 25 12
4 8
10
20 27
15
3 25 30 26
23
89
2
74
20 35 55 57
1 46
44
0 13
3 10
Кол-во Компании Компании Компании Семейные Компании Компании Компании Компании
механизмов индекса DAX индекса SMI индекса MDAX компании индекса ATX индекса TECDAX индекса SDAX в собственности
инноваций (%)1 фондов прямых
инвестиций
47
Средняя выручка 23
корпораций
(млрд евро) 10 6 4 2 2 2
Источник: анализ BCG
Примечание: данные за 4-й кв. 2018 г. DAX (Deutscher Aktienindex) — важнейший фондовый индекс Германии, охватывающий
крупнейшие компании страны; MDAX — фондовый индекс, включающий компании высшего стандарта прозрачности Prime Standard;
ATX — крупнейший фондовый индекс Австрии; TecDA — фондовый индекс Германии, включающий технологические компании;
SDAX — фондовый индекс Германии, охватывающий предприятия малого и среднего бизнеса.
1
В ходе исследования выделено пять уникальных видов механизмов инноваций: цифровая лаборатория/лаборатория инновационных
решений, акселератор, корпоративный венчурный фонд, инкубатор и подразделение по развитию партнерских отношений.
8 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартапови на то есть три причины. Во-первых, рии используют по одному механизму.
они располагают большими ресурсами Viessman — среди немногих, кто задейству
и могут позволить себе диверсификацию. ет все пять. Инкубатор WATTx специали
Во-вторых, крупные компании имеют зируется на работе с высокотехнологич
давно сложившиеся, как правило, негиб ными компаниями, а фонд корпоративных
кие взгляды на ведение бизнеса, и им, инвестиций Viessman состоит из двух
как никому другому, требуются дополни подразделений: Vito One, предоставляю
тельные источники нестандартных под щего посевной капитал для стартапов,
ходов. В-третьих, зачастую инвесторы и Vito Ventures, специализирующегося
больших организаций требуют от послед на финансировании стартап-проектов
них активно демонстрировать готовность более позднего цикла развития. У компа
оперативно реагировать на возникаю нии также есть цифровая лаборатория
щие вызовы. под названием Maschinenraum и подразде
ление по развитию партнерских отноше
Из 30 компаний фондового индекса DAX ний Innovation Boiler, основными направ
в Германии только одна не использует лениями деятельности которого являются
механизмы инноваций. При этом 20% интернет вещей, технологии блокчейн
компаний, входящих в DAX, — включая, и умные установки климат-контроля.
например, Daimler, — применяют все пять
типов механизмов. Daimler объединила В среднем компании фондового индекса
свои подразделения по слияниям и погло Австрии ATX используют меньшее число
щениям и корпоративным инвестициям, механизмов инноваций, чем компании,
и создала M&A Tech Invest, при помощи находящиеся семейном владении. Только
которого автопромышленный гигант при 45% из них прибегают к тому или иному
обрел несколько активов, включая прило механизму, а все пять не задействует
жение для заказа такси Mytaxi. (Подроб ни одна. И все же некоторые участники
нее об инновациях в Daimler в нашем индекса ATX диверсифицируют свои уси
отчете 2018 “How the Best Corporate лия в области инноваций. В портфеле
Venturers Keep Getting Better.”). В среднем UNIQA Ventures — объединенное подраз
компании индекса DAX применяют по три деление департаментов по идентифика
механизма инноваций. В арсенале BASF, ции уязвимостей и слияний и поглоще
мирового лидера химической промышлен ний — множество разнонаправленных
ности, находится несколько инструмен компаний: здравоохранение, мобиль
тов, включая инкубатор Chemovator, ность, умный дом и финтех. Компания
и корпоративный инвестиционный фонд также имеет в своем арсенале инкубатор,
BASF Venture Capital GmbH. «В нашем бы акселератор (порядка 100 стартапов)
строменяющемся мире партнерские отно и цифровую лабораторию.
шения с молодыми и динамично развиваю
щимися компаниями просто необходимы По результатам анализа 132 компаний,
для трансформации гигантов из индекса финансируемых фондами прямых инве
DAX», — утверждает управляющий дирек стиций, оказалось, что только одна из 10
тор фонда BASF Venture Capital GmbH применяет какой-либо механизм иннова
Маркус Золибида. ций. «Фонды прямых инвестиций тоже
поддерживают инновационные сферы
Компании в Швейцарии в среднем менее и подрывные технологии, но традицион
крупные, чем в Германии. Они использу но они идут по пути органического роста
ют только по два механизма инноваций. или слияний и поглощений, — говорит ди
Так, среди участников швейцарского фон ректор по развитию цифровых техноло
дового индекса SMI 90% задействуют как гий фонда EQT Partners AB Олоф Хер
минимум один инструмент, а 5% — все нель. — Внедрение подрывных технологий
пять. В результате опроса 154 семейных при помощи механизмов инноваций от
предприятий выяснилось, что 54% при крывает перед компаниями огромные воз
меняют как минимум один из таких меха можности, при условии, что у них хватит
низмов. В среднем компании этой катего на это средств».
BCG | BCG Digital Ventures | 9Отрасли, переживающие традиционный медиабизнес заметно сдал
«подрывные» изменения, свои позиции. Чтобы избежать банкрот
лидируют по уровню инноваций ства, многие компании стали менять биз
Степень внедрения инноваций среди ком нес-модели. Около 70% компаний медиа-
паний в различных отраслях сильно разнит и издательского бизнеса, принявших
ся. Компании медиа- и издательского бизне участие в опросе, применяют как минимум
са, автомобилестроения и мобильности, один механизм инноваций, а 60% исполь
а также финансового и страхового сектора зуют не менее трех. Успешные игроки
наиболее часто заключают партнерства отрасли активно внедряют цифровые
со стартапами (см. Рис. 3). продукты. Процент выручки от цифровых
каналов продаж издательского дома Axel
Springer вырос с 0% в 2000 г. до 70%
Компании медиа- в 2018-м. В настоящий момент это крупней
ший цифровой издательской дом в Европе.
и издательского бизне-
Половина компаний автомобильной
са, автомобилестроения отрасли и отрасли мобильности исполь
и мобильности, а также зуют как минимум один механизм инно
ваций, 5% — четыре, а 8% — все пять.
финансового и страхового Импульс инновациям в этой отрасли
сектора наиболее часто отчасти придало распространение элек
тромобилей и технологии автономного
заключают партнерства вождения. Действия новых игроков,
таких как Tesla, и опытных, таких
со стартапами. как Alphabet, стимулируют остальных
участников рынка оперативно реализо
вывать собственные программы и привле
Повсеместная цифровизация привела кать экспертные знания стартапов.
к тому, что за последние два десятилетия Экономика совместного потребления
Рисунок 3 | Медиакомпании и издательства наиболее активны в применении механизмов
инноваций
Среднее кол-во
применяемых
1,90 1,26 1,18 0,89 0,76 0,74 0,72 0,61 0,60 0,57 0,37
видов механизмов
инноваций1
Кол-во видов механизмов инноваций на категорию компаний (%)1
5 2 3 1 3 1
8 2 2
5 100% 5
11 3
4 9 3 8 7
12
1
9
4 12
6 8 3 13 12 7 1
11 9 10 12
4 8 15 6 20 21
60 27 22 21
3 18 24
2 76
10 71 65 72 64
54 57 58
1 50 44
30
0
Кол-во СМК Финансы Машиностроение Потребительские Технологии Материалы
механизмов и издательства и страхование и промышл. товары и телекоммуникации и перерабатывающая
автоматика промышленность
инноваций1 Автопром Химическая Энергетика Здраво- Инфраструктура
и мобильность промышленность охранение и логистика
Источник: анализ BCG
Примечание: данные за 4-й кв. 2018 г.; n = 570 (в оценку не вошло пять корпораций).
1
В ходе исследования выделено пять уникальных видов механизмов инноваций: цифровая лаборатория/лаборатория инновационных
решений, акселератор, корпоративный венчурный фонд, инкубатор и подразделение по развитию партнерских отношений.
10 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартапови снижение потребности жителей Цель механизма инноваций
европейских городов обладать собствен определяет его местоположение
ным автомобилем усиливают давление Прослеживается связь между видом меха
на компании отрасли, и те вынуждены низма инноваций и его местоположением
разрабатывать инновационные продукты (см. Рис. 4).
и бизнес-модели.
Инструменты, ставящие целью изменение
Выяснилось, что 56% компаний финансо основного бизнеса компании — а это боль
вого и страхового сектора используют ша́я часть цифровых лабораторий и пар
как минимум один механизм инноваций, тнерских подразделений — обычно находят
и только 11% используют четыре. По сло ся в непосредственной близи от головного
вам генерального директора UNIQA офиса, так как им требуется оперативный
д-ра Андреаса Брендштеттера «финансовая доступ к корпоративным активам и подраз
и страховая отрасли никогда не славились делениям родительской компании.
своими инновационными подходами».
Но конкурентная среда отрасли меняется Остальным механизмам, наоборот, требует
по мере того, как финтех-стартапы предла ся доступ к экосистемам — талантливым ка
гают потребителям клиентоориентирован драм, бизнес-ангелам, инвесторам. Они хо
ное обслуживание. Так, N26 — банковский тят обмениваться опытом с другими
стартап в Германии — в 2019 г. стал компа стартапами, поэтому часто размещаются в
нией-единорогом и сегодня оценивается стартап-хабах: Берлине, Мюнхене, Цюрихе
в 2,7 млрд долларов США. Подобные исто или Вене. В эту категорию входят акселера
рии успеха оказывают большое давление торы и инкубаторы. Что касается корпора
на финансовые и страховые компании, тивных инвестиционных фондов, близость
побуждая их активно инвестировать их местонахождения к головному офису
в развитие механизмов инноваций. определяется необходимостью доступа к
Не так давно фонд Allianz X был увеличен корпоративным активам, а также тем, явля
до 1 млрд евро, что сделало его крупней ются ли финансовые инвестиции основ
шим центром инноваций Европы. ным видом деятельности фонда.
Рисунок 4 | Цель механизма инноваций определяет его местоположение
Топ-8 городов Германии, Австрии Основные выводы по каждому
и Швейцарии по распространению из механизмов инноваций
механизмов инноваций (% от общего
Цифровая • Находятся в непосредственной близости от головного офиса для
числа механизмов инноваций) лаборатория достижения более быстрого эффекта на основной бизнес компании
/лаборатория • 25% цифровых лабораторий централизованы в Берлине, остальные —
инноваций децентрализованы и находятся в менее крупных городах
Акселератор • Сосредоточены в стартап-хабах с доступом к экосистемам
Гамбург • 74% акселераторов находятся в шести городах: Мюнхене,
4% Берлине, Штутгарте, Вене, Цюрихе и Гамбурге
Эссен 3% Берлин Корпоративный • Централизованы в стартап-хабах, если требуется доступ
20% фонд к экосистеме, децентрализованы при необходимости доступа
Франкфурт 3% венчурного к инфраструктуре (напр., фармацевтическая отрасль)
капитала • 53% корпоративных фондов сосредоточено в Берлине,
Вена Мюнхене, Вене и Цюрихе
Штутгарт 4% Мюнхен 7%
13% Подразделения • Находятся в непосредственной близости от головного офиса для
по развитию достижения более быстрого эффекта на основной бизнес компании
партнерских • Децентрализованы, в 12 городах (включая Мюнхен, Берлин,
отношений Цюрих и Штутгарт) сосредоточено 72% подразделений по работе
с партнерами
Цюрих
8% Инкубатор • Централизованы в стартап-хабах с доступом к экосистемам
• 48% инкубаторов расположены в Берлине, Мюнхене, Гамбурге
и Вене
Источник: анализ BCG
Примечание: анализ включает 298 механизмов инноваций в 75 городах; подсчет проводился по почтовому индексу.
BCG | BCG Digital Ventures | 11Согласованность задач помогает в 2013-м — YourCareerGroup и Saongroup,
партнерам процветать в 2014-м — Jobsite, а в 2015-м — ICTjob
За последнее десятилетие крупные компа и CareerJunction. С 2009 по 2016 гг.
нии извлекли немало пользы из пар выручка компании выросла со 100 млн
тнерств со стартапами: переняли методы до 362 млн долларов США, совокупный
работы agile, научились применять цифро годовой рост составил около 20%. Таким
вые инструменты (среди которых Slack образом, помимо достижения целей
и Zoom) для поддержки новых методов ра StepStone по доле рынка, реализация стра
боты, внутри корпораций вырос уровень тегии роста на базе поглощений помогла
взаимодействия, начала развиваться куль Axel Springer укрепить собственные циф
тура предпринимательства и принятия ровые навыки и способствовала дальней
рисков, появилось понимание того, что шей цифровой трансформации медиакон
ошибки — непременный спутник иннова церна. Благодаря поддержке акселератора
ций, а инновационные продукты — основ и партнерству с Samsung Electronics, Axel
ное средство привлечения клиентов. Springer успешно направил свой бизнес
по пути цифровизации.
Что касается методов работы agile, то,
например, Sivantos и audibene, с целью
создания более прочной базы сотрудниче Большинство партнерств
ства, организовали 12-месячную програм не оправдывают ожиданий
му ротации работников своих компаний. Однако наличие историй успеха, подобных
Конечно, подобные взаимоотношения опыту Axel Springer и StepStone, совсем
должны быть на пользу обоим партнерам. не означает, что все партнерства оказыва
«Стартапы и корпорации зачастую пресле ются такими. Часто участники подобных
дуют разные цели, и оба партнера должны альянсов осознают, что взаимоотношения
это понимать и соответственно выстраи не приносят ожидаемых результатов
вать работу», — говорит технический ди и не помогают реализовать потенциал.
ректор Axel Springer д-р Ульрих Шмиц. По итогам опроса, 45% корпораций
Стартапы входят в эти отношения в расче и 55% стартапов недовольны тем, как скла
те повысить продажи, получить доступ дываются их партнерства (при ответах
к крупной клиентуре и укрепить свою на вопросы они выбирали варианты «недо
репутацию на рынке. «У нас есть драйв, ди волен(-льна)» и «очень недоволен(-льна)»).
намика и гибкость. У них — вес, капитал Только 8% корпораций и 13% стартапов
и охват. Если мы хотим масштабироваться, оказались «полностью удовлетворены»
нам нужно обращаться к корпорациям», — бизнес-партнерством. Учредитель и дирек
считает генеральный директор Three тор онлайн-магазина Amorelie Лиа-Софи
Coins Горан Марич. Three Coins — социаль Крамер говорит об этом феномене так:
ный стартап, разрабатывающий образова «Только 5% альянсов оказываются действи
тельные продукты для повышения финан тельно успешными: 95% либо не успешны,
совой грамотности своих пользователей. либо их результаты не впечатляют. Причи
на — в разнице между концепциями, ожида
Одним из успешных примеров для обоих ниями и мировоззрением сотрудников стар
партнеров может служить решение Axel тапов и крупных игроков».
Springer приобрести контрольный пакет
акций цифровой ярмарки вакансий и ком Менее 50% корпораций отметили, что три
пании по подбору персонала StepStone. их основных ожидания от партнерств —
StepStone стремилась поднять продажи запуск пилотных проектов, рост выручки
и увеличить долю рынка, а Axel Springer или новый бизнес и изменения в культу
требовалось выстроить цифровые навыки. ре — «оправдались в той или иной степе
После покупки StepStone в 2009 г. Axel ни» или «оправдались сверх ожиданий»
Springer продолжил использовать страте (см. Рис. 5). Среди ожиданий крупных ком
гию выкупа, чтобы наращивать и масшта паний, которые оправдались в наиболь
бировать свой бизнес. Так, в 2012 г. шей степени — обнаружение новых рын
концерн приобрел Totaljobs Group, ков и технологий (58%), цифровая
12 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповРисунок 5 | Инновационные механизмы лишь частично оправдывают ожидания
корпораций
Основные ожидания корпораций1 Соответствие ожиданиям2
Запуск пилотных проектов 43% 49%
Выручка/новый бизнес 39% 45%
Изменения в культуре 28% 47%
Доступ к талантам
(подбор и наем) 27% 35%
Доступ к продуктам/
ИС/данным 24% 52%
Бренд работодателя 23% 44%
Рынок и данные 23% 58%
Увеличение акционерной
стоимости 18% 44%
Повышение эффективности
основного бизнеса 18% 47%
Цифровая трансформация 18% 55%
50%
Источник: анализ BCG
Примечание: N = 112; результаты на основании ответов корпораций на вопрос о соответствии ожиданиям: 292
(ожидания) и 804 (соответствие).
1
Доля корпораций, включивших данный критерий в топ-3 основных своих ожиданий от сотрудничества.
2
Доля корпораций, отметивших, что они «довольны» или «более чем довольны» выполнением данного критерия.
трансформация (55%) и доступ к продук может предложить им сильный партнер
там, интеллектуальной собственности, из корпоративной среды, а также надеются
технологиям и данным (52%). получить доступ к продажам, рынку и авто
ритету своих «старших братьев». К сожале
И хотя 46% корпораций заявили, что нию, очень часто подобные ожидания
сотрудничество со стартапами оказывает несбыточны. Менее 50% стартапов ответи
«существенное влияние» или «очень боль ли, что они «довольны» или «более чем
шое влияние» на их основной бизнес, довольны» результатами в области продаж
оставшиеся 54% респондентов ответили, (42%) и доступа к рынку (44%). При этом
что результаты подобных проектов имели 59% заявили, что довольны улучшением
«небольшое влияние», «ограниченное вли репутации и отзывов (см. Рис. 6).
яние» или «не оказали влияния», и такие
результаты оставляют большой простор Озвученные результаты не блистательны,
для совершенствования. Полученные ре но в остальном картина еще хуже: четыре
зультаты охватили все пять изучаемых нами из девяти основных ожиданий стартапов
областей: управление, люди и коммуника оправдываются менее чем в 20% случаев.
ции, предпринимательский дух, методы Стартапы, принявшие участие в опросе,
работы и финансовый результат. оказались очень недовольны техническими
знаниями, доступом к данным, интеллекту
В целом, стартапы оказались в большей сте альной собственности и инфраструктуре,
пени недовольны результатами сотрудниче предоставленным им корпоративными
ства, чем корпорации: 55% ответили, что партнерами. Не устроила их и финансовая
«недовольны» или «очень недовольны» поддержка.
сотрудничеством. Они вступают в партнер
ства, чтобы получить так называемое Ожидания могут варьироваться в зависи
несправедливое преимущество, которое мости от зрелости стартапа. Компании так
BCG | BCG Digital Ventures | 13Рисунок 6 | Инновационные механизмы лишь частично оправдывают ожидания
стартапов
Основные ожидания стартапов1 Соответствие ожиданиям2
Рост выручки:
продажи 73% 44%
Рост выручки:
доступ на рынок 60% 42%
Репутация/рекомендации 50% 59%
Финансирование 29% 17%
Разработка
продукта/предложения 26% 53%
Доступ к данным и ИС 16% 16%
Экспертная база
бизнеса/отрасли 15% 35%
Технические знания 11% 13%
Доступ к инфраструктуре 10% 19%
50%
Источник: анализ BCG
Примечание: N = 62; результаты на основании ответов стартапов на вопрос о соответствии ожиданиям:
178 (ожидания) и 362 (соответствие).
1
Доля стартапов, включивших данный критерий в топ-3 основных своих ожиданий от сотрудничества.
2
Доля стартапов, отметивших, что они “довольны” или “более чем довольны” выполнением данного критерия.
называемого посевного этапа развития развиваться с одинаковой скоростью
больше всего нуждаются в укреплении ре (см. Рис. 7).
путации и поддержке при разработке свое
го предложения. Имеющие посевной капи Каждая из сторон приводит свой собствен
тал стартапы, как правило, озабочены ный список факторов отсутствия успеха.
последующими инвестициями и получени Стартапы говорят о неспособности корпо
ем доступа к рынку для увеличения продаж. раций адаптировать мировоззрение и куль
Более зрелые стартапы серии А и В обыч туру. Корпорации, в свою очередь, считают
но хотят и дальше увеличивать продажи себя недооцененными, и расстроены отсут
и совершенствовать предложение, задей ствием в стартапах четкой структуры руко
ствуя экспертный опыт и промышленные водства и управления.
мощности партнеров.
Точное определение причин Чтобы заложить основу
неудовлетворенности поможет успеха будущих альянсов,
избежать разногласий
Чтобы заложить основу успеха будущих
стартапам и корпора
альянсов, стартапам и корпорациями нуж циями нужно понимать
но понимать причины прошлых неудач.
Хотя им не всегда удается сойтись во мне причины прошлых неудач.
ниях относительно этих причин, и старт
апы, и крупные организации сходятся
на трех важных факторах: сложный и затя Чтобы устранить возможные барьеры
нутый процесс принятия решений, несоот на пути сотрудничества, обе стороны
ветствие и отсутствие прозрачности ожида стали в последние годы более внимательно
ний и неспособность или нежелание относиться к этим вопросам. «Очень важно
14 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповРисунок 7 | Корпорации и стартапы лишь частично сходятся в отношении причин неудавшегося
партнерства
Что послужило причиной неудачи? Доля респондентов (%)
20%
Сложный и длительный процесс принятия решений 25%
21%
Несовпадение и отсутствие прозрачности в ожиданиях 19%
18%
Отсутствие возможности и желания развиваться в одинаковом темпе 21%
25%
Отсутствие взаимного признания 11%
Отсутствие конкретного сценария использования 20%
или пилотного проекта 13%
14%
Отсутствие активного участия со стороны топ-менеджмента 18%
15%
Принципы сотрудничества в компании не работают в полной мере 16%
У стартапа отсутствовал доступ к выделенным ресурсам 15%
в достаточной мере 13%
22%
Отсутствие слаженного руководства и управления 3%
Стартап «потонул» в корпоративной отчетности, регламентах 13%
и политиках 11%
2%
Неспособность принять мировоззрение партнера 11%
Корпорации Стартапы Существенные различия между ответами
стартапов и корпораций
Источник: анализ BCG
Примечание: корпорации, n = 112; стартапы, n = 62. Респондентам предлагалось выбрать до трех вариантов ответа.
уметь встать на место партнера — только того же мнения. «Самое успешное сотрудни
так можно понять друг друга и избежать чество — то, где все осознают свои сильные
ошибок. Перед первой встречей мы всегда стороны, и используют их для поддержки
задаемся вопросом “чего ожидает от нас кор партнера», — говорит генеральный директор
поративный партнер?”», — делится с нами Axel Springer hy GmbH и автор книги
Горан Марич. Корпорации придерживаются «Кремниевая Германия» Кристоф Кезе.
BCG | BCG Digital Ventures | 15ТРИ ФАКТОРА УСПЕХА
К аждое партнерство сталкивается
со своими собственными проблемами
и обладает уникальным потенциалом.
Выполнить «сонастройку» мотивации
к сотрудничеству тяжелее, чем это может
показаться. «Часто корпорациям сложно
И все же нам удалось выделить три общих сформировать видение будущего, так как
подхода, которые позволят всем сторонам они слишком заняты решением повседнев
извлечь наибольшую выгоду из любого ных вопросов. Стартапы же, напротив,
типа сотрудничества: создавайте альянсы, выстраивают свои будущие стратегии,
имея четкие общие цели с вашим партне используя для завоевания рынка подрыв
ром; мыслите, как инвестор; выстраивайте ные технологии. Очень важно сесть
связи с основным бизнесом. И хотя за стол переговоров и совместно опреде
исследование прежде всего сосредоточено лить единое видение проекта», — считает
на Германии, Австрии и Швейцарии, мы управляющий директор и соучредитель
находим подтверждения применимости audibene Пауль Крузиус.
данных методов в работе с клиентами
по всему миру. Кроме того, все три подхо Прозрачность намерений играет здесь
да универсальны. решающую роль. Например, прежде чем
начинать совместный проект, Amorelie
всегда проводит семинары с потенциаль
Создавайте альянсы, имея ными партнерами. Лиа-Софи Крамер,
четкие общие цели с вашим директор Amorelie, отмечает, что пользу
партнером семинаров для выработки общей цели,
Перед заключением любого договора сложно переоценить. Celonis применяет
сторонам необходимо убедиться, что тот же подход и проводит семинары
их мотивируют одни и те же ценности. по повышению эффективности совмест
Важно сверить списки ожиданий от сдел ной работы, и, по словам технического
ки, договориться о предоставляемых директора компании Мартина Кленка,
ресурсах и экспертной базе, а также такие мероприятия помогают создать
выработать общий свод правил. Макс атмосферу сотрудничества.
Виссманн (Viessmann) отмечает: «Очень
важно учитывать все обстоятельства, В ходе исследования мы выявили четыре
которые привели стороны к сотрудни вида мотивации крупных организаций
честву — это поможет выстроить долго в начале партнерских отношений со стар
срочное видение взаимоотношений, тапами: защита, оптимизация, трансфор
с пользой для обоих партнеров». мация и рост. Первые два вида мотивации
16 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповотносятся к существующему бизнесу, а тре ла новому бренду логистическую и склад
тий и четвертый призваны помочь разви скую поддержку, что помогло AboutYou
тию и росту нового бизнеса. масштабировать свою деятельность гораз
до быстрее, чем это было бы возможно
Защита. Корпорации зачастую используют при самостоятельной работе. Otto предо
стартапы для того, чтобы предотвратить ставила основателям AboutYou свободу
спад своего основного бизнеса. Причем у в операционных решениях, пригласила со
компаний обычно нет цели трансформи вет правления, состоящий из экспертов
ровать или отойти от основного вида по работе с экосистемами стартапов, при
деятельности, вместо этого они хотят влекла внешних инвесторов, таких как
выстроить новые бизнес-модели, продук Seven Ventures и Bestseller A/S, что позво
ты и услуги, которые будут поддерживать лило молодому бренду расширить клиент
и защищать его. Крупные компании скую базу, завоевать долю рынка и выйти
обычно контролируют стартапы в каче в новые регионы.
стве основных акционеров, обеспечивая,
таким образом, лояльность последних. Оптимизация. Еще одна причина, по кото
Получить контроль в таком формате рой крупные игроки вступают в сотрудни
можно двумя способами: приобретение чество со стартапами — это оптимизация
стартапа и организация инкубатора или бизнеса в части НИОКР, маркетинга,
лаборатории инноваций/цифровизации. продаж и операционной деятельности.
В этих случаях корпорации выступают
клиентами стартапов, ставят конкретную
В ходе исследования задачу и работают над инновационными
способами ее решения. Подобные партнер
мы выявили четыре вида ства редко бывают эксклюзивными (их
координация часто входит в зону ответ
мотивации крупных ственности подразделений по развитию
организаций в начале партнерских отношений) и могут подразу
мевать финансирование со стороны корпо
партнерских отношений ративного инвестиционного фонда, а могут
со стартапами: защита, обходиться и без него. При заключении
такого партнерства основная цель стартапа
оптимизация, трансфор- состоит в привлечении крупных известных
компаний в качестве клиентов с самого
мация и рост. начала своей деятельности, что позволяет
улучшить репутацию, поднять продажи
и получить выход на рынок.
Например, Otto Group основала стартап
в области моды и технологий AboutYou. К примеру, в 2014 г. бывшие сотрудники
Таким образом компания попыталась при BMW и IDEO создали стартап ProGlove
влечь молодежь, которая львиную долю сво с привлечением венчурного капитала.
их покупок совершает онлайн, и в то же Они спроектировали и разработали свою
время сохранить существующую клиентскую продукцию, а также провели ее тестирова
базу, привыкшую делать покупки как через ние при поддержке BMW на заводе автоги
интернет, так и по каталогам. Для Otto важ ганта в городе Дингольфинг в Германии.
но иметь успех у обеих категорий потреби Продукция ProGlove — это носимые
телей, потому что, несмотря на высокую ве устройства со встроенными датчиками
роятность того, что заказы по каталогам и сканерами, которые, за счет отсутствия
сохранят популярность еще не одно десяти необходимости постоянно брать в руки
летие, скорее всего, модель AboutYou в ко сканер, позволяют персоналу быстрее
нечном счете вытеснит этот формат. и безопаснее осуществлять складские опе
рации. В результате сотрудничества между
Otto рассматривает стартап как стратеги народный центр дистрибуции автозапча
ческую инвестицию: компания предостави стей BMW экономит 4000 минут в день.
BCG | BCG Digital Ventures | 17Трансформация. Другой мотивацией бизнес, корпорации нуждаются в партне
крупной организации к партнерству может рах, которые бы реализовывали радикаль
быть желание получить «свежие мозги» ные инновационные решения, а также
и новые навыки для трансформации своей в союзниках, которые бы внедряли
основной деятельности или отхода от нее. эти инновации, сохраняя целостное
Андре Швэммляйн, основатель FlixBus видение бизнеса.
GmbH, говорит: «Благодаря партнерству
со стартапами, корпорации могут изме Рост. Крупные компании могут работать
нить культуру и адаптироваться к новым со стартапами для развития смежных
методам работы. Крупные игроки стремят с основным бизнесом направлений. В этом
ся объединиться против давления со случае компания приобретает стартап ради
стороны гигантов Кремниевой долины, новой услуги, продукта или бизнес-модели,
привлекая для этих целей стартапы». Так либо инвестирует небольшие суммы через
как перед стартапами лежит задача транс корпоративный фонд, чтобы разведать
формации основного бизнеса компании, обстановку. Если компания обнаруживает
часто последние стремятся получить стартап на ранних этапах развития, перед
контроль над партнером, делая это через приобретением она может сделать его
инкубатор или внутренний акселератор. частью своего акселератора. Затем можно
интегрировать приобретенный бизнес
Viessmann стремится стать семейным биз в существующий, либо оставить его функ
несом нового поколения путем трансфор ционировать в качестве самостоятельной
мации из производителя систем отопления компании. Однако все чаще крупные
в поставщика комплексных и устойчивых игроки основывают собственные проекты
решений в области климат-контроля. Что именно с целью форсирования роста.
бы реализовать свое смелое видение, се
мейная фирма задействует все пять видов
механизмов инноваций. Viessmann заклю
чила партнерские и инвестиционные со
Чтобы трансформировать
глашения с большим числом перспектив свой основной бизнес,
ных стартапов, включая gridX и Building
Radar, используя для этого собственные
корпорации нуждаются
венчурные фонды Vito Ventures и Vito One. в партнерах, которые бы
При этом, чтобы трансформировать ос
новной бизнес, она с нуля основала Statice реализовывали радикаль-
и Snuk, используя для этого свою компа
нию WATTx. «Помогая начинающим ком
ные инновационные реше-
паниям разрабатывать новый продукт, за ния, а также в союзниках,
частую в роли основного заказчика, иногда
можно найти новых надежных партнеров
которые бы внедряли
по бизнесу», — говорит соуправляющий ди эти инновации.
ректор Viessmann Group Макс Виссманн.
В Viessmann понимают, что успешная В 2018 г. в попытках расширения рынка
трансформация является результатом пра геопространственных решений Airbus
вильной комбинации большого числа дета совместно с BCG Digital Ventures запусти
лей, при этом нужна команда, которая сло ли UP42. UP42 — открытая платформа раз
жит из этих деталей идеальный пазл. работок и маркетплейс для построения
В 2017 г. для этих целей была основана и масштабирования геопространственных
V/CO. Новая компания стала отвечать решений и управления ими. С помощью
за диверсификацию цифровых активов платформы можно получить доступ к спут
и инновационную деятельность, а также никовым съемкам земной поверхности
за гармоничную интеграцию в структуру и алгоритмам обработки данных: так раз
Viessmann всех инновационных проектов. работчики получают необходимую для на
Чтобы трансформировать свой основной писания кода инфраструктуру. UP42 силь
18 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповно выиграли благодаря несправедливому реалистичную стратегию выхода. Это,
преимуществу, которое предоставило им в свою очередь, побудило их начать сотруд
сотрудничество с Airbus. Прежде всего, это ничество с Sivantos, и продолжать разви
доступ к высококачественным спутнико вать бизнес, функционирующий в качестве
вым съемкам и обширный, накопленный независимой части крупной компании.
в течение нескольких десятков лет отрас По словам Круизиса, в конченом счете,
левой опыт. Кроме этих бесценных акти благодаря сделке audibene смогла и дальше
вов, стартап получил доступ к внешним свободно развивать свой бизнес.
и аналитическим данным, что позволяет
ему создавать комплексную среду для раз В основе инвесторского мышления круп
работки геопространственных решений. ных компаний лежит пять ступеней: выра
ботка четких инструкций в области инве
стирования; подписание соглашения
Мыслите, как инвестор о намерениях, в котором изложены зоны
Благодаря работе своих корпоративных ин ответственности и права по принятию ре
вестиционных фондов, многие крупные шений; назначение активного руководства
компании перенимают инвесторский под и реализация возможности оперативного
ход. Но несмотря на это, образ мышления исправления ошибок; предоставление
большинства из них далек от образа мышле стартапу доступа к необходимым ресурсам;
ния прямого или венчурного инвестора принятие того, что некоторые партнер
в части управления портфелями стартапов, ства могут закончиться неудачно.
определения основных вех проектов и на
писания инструкций по управлению риска Определите четкие цели и параметры
ми. В некоторых компаниях существуют инвестиции. Окончательному решению
подразделения, отвечающие за слияния об инвестировании должна предшество
и поглощения, но их деятельность отлича вать совместная выработка инструкций,
ется от инвестирования в фирмы, чей раз например, протокола о намерениях. Они
мер, ценник и скорость заключения сделок должны принимать в расчет такие субъек
находятся совершенно на другом уровне. За тивные факторы, как наличие взаимопони
частую отсутствие упорядоченного подхода мания между партнерами и то, есть ли на
приводит к тому, что корпорации заключа стороне корпорации «покровитель»
ют сделки в ущерб разумным ожиданиям. планируемого проекта.
Партнерство между audibene, крупнейшим При этом объективные факторы включают
онлайн-ритейлером на рынке слуховых аппа в себя наличие согласованных показателей
ратов, и Sivantos, крупнейшим в мире произ и вех проекта. Согласованные КПЭ, сроки
водителем слуховых аппаратов, показывает, и основные этапы проекта помогут обеим
как важно «включать» мышление инвестора. сторонам понять, работает ли партнерская
Шведский фонд прямых инвестиций EQT сделка, и, если окажется, что, нет — как
выступал в роли посредника и инвестора лучше будет ее завершить. Инструкции ин
при установлении данного сотрудничества. вестпроекта зависят от конкретной сделки
Он ставил конкретные, и довольно агрессив и этапа развития стартапа.
ные, цели взаимоотношений между корпора
цией и стартапом, при этом был применен Формализуйте зоны ответственности
прагматичный подход, ориентированный и права принятия решений. Согласован
на создание стоимости, без особого пиетета ные мотивы к вступлению в инвестицион
к корпоративным устоям. «Мы бы никогда ный проект и положение о проекте ложат
не начали сотрудничество с Sivantos без EQT ся в основу соглашения о намерениях —
и “инвесторского” мышления команды фон документа, фиксирующего круг обязанно
да», — признается Пауль Крузиус. стей и права принятия решений. Кто
какие решения принимает? В каких случа
Как инвестиционный фонд, EQT в буду ях каждый из партнеров вправе действо
щем планирует продать свою долю, в связи вать самостоятельно? В каких случаях
с чем он предложил учредителям стартапа сторонам необходимо координировать
BCG | BCG Digital Ventures | 19и согласовывать свои действия? Кроме вать на стартапы излишнее давление», —
этого, такое соглашение должно четко уверен д-р Ян Кемпер, управляющий
описывать вклад каждой из сторон в пар и финансовый директор сервиса Omio.
тнерские отношения. Президент и генеральный директор
Daimler Financial Services Клаус Энтенманн
добавляет: «Регуляторные требования
Сторонам стоит подписать и процессы крупной организации должны
адаптироваться к работе со стартапом —
соглашение о намерениях, это пойдет на пользу обеим сторонам».
которое фиксирует, кто за Предоставьте стартапу доступ к необходи-
что отвечает, и кто какие мым ресурсам. Корпорация должна быть
готова вложить в стартап дополнительные
решения принимает. инвестиции, а, при необходимости (или
возникновении бизнес-возможности),
предоставить и нефинансовые ресурсы.
«Важно не просто создать реальную Низкая скорость принятия решений, в том
мотивацию, но и четко определить числе затягивание с переводом финансиро
задачи и конкретные результаты сотруд вания, пагубна для обеих сторон. Эти
ничества. Для этого и нужно соглашение ресурсы не обязательно должны исходить
о намерениях, оно поможет сторонам от самого корпоративного партнера. Одним
описать свои ожидания», — объясняет из вариантов для корпорации будет откры
член совета директоров Hubert Burda тие партнерства для новых участников —
Media Штефан Виннерс. это позволит привлечь финансы и новую
перспективу. Так поступила компания
Эту мысль подтверждает генеральный Volkswagen (VW), когда предложила Daimler
директор AboutYou Тарек Мюллер: долю в Heycar. Heycar — инновационный
«Наличие соглашения гарантирует свободу портал онлайн-продажи/покупки автомоби
операционной деятельности стартапа. лей в Германии — совместный продукт VW
Если команда стартапа работает в соответ и BCG Digital Ventures. Чтобы ускорить
ствии с условиями договора, она должна и углубить процесс масштабирования VW
иметь свободу действий и решений о том, пригласила нового стратегического инве
кого принимать на работу и как тратить стора. В конце 2018 г. Daimler приобрела
средства, — у них должна быть возмож 20% доли в Heycar, помогая позициониро
ность развивать бизнес так, как они вать стартап в качестве высоконадежной
считают нужным». и бренд-нейтральной платформы.
Введите активное, но гибкое управление, Помните, что не каждое партнерство
которое поможет стартапу. Компаниям обречено на успех. Большинство старта
и стартапам важно регулярно мониторить пов оказываются неуспешными. Корпора
КПЭ на предмет достижения целей, ции должны принять это и быть готовыми
чтобы, при необходимости, оперативно вывести инвестиции, когда того потребу
скорректировать курс. При этом объемы ют обстоятельства. Корпоративные
отчетности не должны превышать реально партнеры остро переживают этот факт,
необходимые — в противном случае это но такова культура стартапа — она требует
замедлит процессы и вызовет разногласия. риска и умения вовремя закончить неудач
Крупным компаниям следует признать, ный проект.
что правила ведения бизнеса стартапов
с точки зрения правового регулирования, Одним из способов управления и распреде
законодательных требований и отчетно ления рисков является портфельный под
сти отличаются. «Когда вы смотрите ход к заключению партнерских отноше
на отчетность, важно понимать, какие ее ний: в этом случае делается сразу
составляющие относятся к разряду обяза несколько ставок. Он популярен среди
тельных, а какие — нет. Не стоит оказы фондов прямых и венчурных инвестиций.
20 | Медовый месяц окончен — что дальше: секреты успешного партнерства корпораций и стартаповВы также можете почитать
