CТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ - на 2016 - 2017 годы открытого акционерного общества - Белинвестбанк
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
CТРАТЕГИЧЕСКИЙ
ПЛАН РАЗВИТИЯ
открытого акционерного общества
«Белорусский банк развития и
реконструкции «Белинвестбанк»
(ОАО «Белинвестбанк»)
на 2016 – 2017 годы
утвержден Наблюдательным советом
01.12.2015, протокол №18
Ожидаемые итоги Стратегического плана на 2013-2015 годы
ТЕМП РОСТА ПО БАНКУ ТЕМП РОСТА ПО БС1
ПЛАН НА 2013-2015 ГОДЫ
ЗА 2013-2015 ГОДЫ (01.10.15 к 01.10.13) (01.10.2015 К 01.01.2013)
Выполнение показателей финансовой деятельности Банка Конкурентные позиции на рынке
Ожидаемые Справочно:
План 2013 2014 20152
по банкам-
Наименование показателей на 2013-2015 результаты
конкурентам2
годы за 2013-2015 годы (min-max) АКТИВЫ 4 4 4
Балансовая прибыль, млрд. рублей 871 877 1 562-2 843 КАПИТАЛ 7 4 7
Рентабельность активов, проценты не менее 1 1,11-1,13 1,6-3,4 ПРИБЫЛЬ 7 7 10
Рентабельность собственного
не менее 10 10,1 12,4-22,0
капитала, проценты 1БС – БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА, 2 - НА 01.10.2015Внешняя среда Конкурентная среда
Основные внешние факторы, сдерживающие • сильные позиции банков с участием иностранного
возможности роста белорусской экономики в 2013-2015 капитала
годах: • проведение денежно-кредитной политики в режиме
• рост нестабильности на мировых финансовых рынках монетарного таргетирования, направленной на
• снижение мировых цен на нефть снижение уровня инфляции
• замедление экономического роста в России, • регулирование Национальным банком уровня
процентных ставок на депозитно-кредитном рынке
европейских странах, Китае
и уровня комиссий
• введение взаимных санкций между Российской • действие режима управляемого плавания
Федерацией, США и странами Евросоюза обменного курса через механизм проведения торгов
• рост геополитической напряженности в форме непрерывного двойного аукциона
• Банк – один из крупнейших универсальных
SWOT • низкая эффективность
банков республики
• многолетний опыт работы на внутреннем и анализ деятельности
• низкий уровень
внешних финансовых рынках капитализации (обесценение
• широкая территориальная и капитала)
корреспондентская сеть СИЛЬНЫЕ СЛАБЫЕ • отсутствие запаса прочности
СТОРОНЫ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖ-
• повышение эффективности деятельности через УГРОЗЫ
НОСТИ
дальнейшее выстраивание эффективной • ухудшение экономических
клиентоориентированной модели ведения условий
бизнеса • ужесточение конкуренции в
• расширение сотрудничества с МСБ банковском секторе
• создание цифрового банкингаОсновные подходы к формированию
Стратегического плана развития
ОАО «Белинвестбанк» на 2016-2017 годы
1. Планирование от количества к качеству
через ключевые показатели:
повышение эффективности обеспечение прибыльной повышение эффективности
управления затратами работы Банка использования капитала Банка
ключевой показатель - ключевой показатель – ключевой показатель -
"Cost/Income" ПРИБЫЛЬ рентабельность капитала
(снижение и достижение (получение не ниже планового (обеспечение роста и достижение
установленного значения) объема) прогнозного уровня)
2. Выделение бизнес-вертикали по комплексной работе с
малым и средним бизнесом (МСБ)
3. Развитие цифрового банкинга
4. Оптимизация организационной структуры и
внутренних бизнес-процессов Банка
Коммерциализация ОАО «Белинвестбанк»Банк сегодня Видение Банка
крупный универсальный банк,
обслуживающий государственные и универсальный банк, оказывающий
социальные программы, отягощенный качественные услуги
непрофильными активами
низкие показатели эффективности и повышение эффективности,
тенденции к их снижению в условиях
капитализации, потенциал для
конкурентной среды, ограничения по
возможности развития и мотивации развития, система мотивации и KPI
развитая территориальная сеть, цифровой банкинг, расширение
наличие приемлемой технической базы для использования каналов социальных
развития цифровых каналов связи
сетей
несовершенство аналитической базы,
отсутствие полноценного управленческого единая база данных, управленческая
учета и CRM отчетность, CRM
низкий уровень сервиса, качества и скорости модернизация бизнес-процессов,
обслуживания, отставание от конкурентов позволяющих увеличить объем и
качество продажОсновные задачи КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА
повышение эффективности,
выделение вертикали МСБ,
повышение лояльности клиентов
(сохранение клиентской базы и привлечение новых клиентов, стабильно работающих и перспективных в развитии),
использование возможностей цифрового банкинга,
развитие кросс-продаж
Развитию бизнеса будет способствовать оптимизация бизнес-процессов и
совершенствование системы мотивации
Корпоративные клиенты
Крупные
корпоративные Индивидуальный
клиенты подход
Стандартизация
МСБ подходов
обслуживанияВидение Банка в части вертикали работы
с малым и средним бизнесом (МСБ)
Качественный кредитный портфель, генерирующий рост процентных доходов
значительная доля МСБ в активных операциях Банка
низкая концентрация кредитного риска на одного заемщика
АКТИВЫ участие в реализации программ ЕБРР
Кредитный портфель фондируется ресурсами бизнеса, органов управления, Банка
развития, ЕБРР
устойчивый ресурсный портфель (снижение риска оттока) за счет повышения
лояльности клиентов
ПАССИВЫ
депозитная политика - максимально гибкая, позволяющая быстро реагировать на
изменение внешних условий
обслуживание клиентов, главным образом, используя цифровой банкинг
КАНАЛЫ автоматизированная система обработки платежных документов, уход от бумажного
ПРОДАЖ
документооборота
стандартизация продуктов / услуг для клиентов МСБ, ориентированных на
повышение эффективности, перекрестные продажи (кросс-продажи), максимальное
ПРОДУКТЫ использование продуктов / услуг внешнеторгового финансирования
КЛИЕНТЫ
оказание клиентам МСБ консалтинговых услуг (в части управления финансами,
составления бизнес-планов)
вертикаль по работе с сегментом МСБ
ПЕРСОНАЛ
круг мотивированных специалистов-профессионаловРасширение взаимодействия с клиентами МСБ –
как перспективно развивающегося сегмента
• фондирование с использованием ресурсов:
Европейского банка реконструкции и развития
Преимущества ОАО «Банк Развития Республики Беларусь»
целевых депозитов органов управления
• низкая концентрация риска на одного заемщика
• отраслевая диверсификация
Принципы • знание клиента и его потребностей
• комплексный подход к обслуживанию каждого клиента
работы • высокое качество предоставляемого клиенту сервиса
• внедрение единых стандартов обслуживания, повышение
лояльности клиентов
• развитие стандартного продуктового ряда, совершенствование
инструментов финансирования, адаптация продуктовой линейки
Подходы и требованиям ЕБРР
инструменты • использование кросс-продаж, повышение интенсивности
использования дистанционных каналов обслуживания
• упрощение процедур принятия решений в рамках скоринговых
технологий
• развитие систем информационной поддержки клиентовПриоритеты развития розничного бизнеса
Кредиты NEW Депозиты
Потребительское ФИНАНСОВЫЕ
привлечение
кредитование ПРОДУКТЫ: клиентов/средств
за счет ресурсов, привлеченных от
по оптимальным ставкам
населения (розничным бизнесом)
и срокам
повышение доходности
в большей степени за счет
ЛИЗИНГ с учетом конъюнктуры рынка
и потребности Банка
ускорения оборачиваемости
предложение стандартных, быстро продаваемых
продуктов, в том числе за счет расширения
каналов дистанционного обслуживания
МИКРО расширение каналов
дистанционного
(по почте, кобрендинг, рассылка кредитных карт,
POS-кредитование…)
КРЕДИТОВАНИЕ обслуживания
(Интернет-банкинг,
банкоматы, инфокиоски..)
Кредитование
недвижимости и другие
целевыми ресурсами финансовые
получение стабильного
услуги активные перекрестные
дохода продажи
(кросс-продажи:
В рамках совместных программ с застройщиками,
в том числе дочерними компаниями, с условием кобрендинговые карты...)
соблюдения принципа независимости от этих
организацийИзменение принципов ведения розничного бизнеса
Бизнес, ориентированный Бизнес, ориентированный
на продукты на клиента
модель, ориентированная на клиента,
основа которой – максимальная «доля в кошельке» клиента
регулярные предложения продуктов с определенной
приоритетностью и в определенной последовательности,
что обеспечит лояльность клиентов и устойчивые позиции
на рынке
«завоевание» клиента через все каналы доступа (включая
социальные сети), активное предложение новых продуктовВидение Банка в части работы на финансовых рынках
ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Банк, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов и
оказывающий полный спектр услуг по обслуживанию международных
ОПЕРАЦИИ
на финансовых
операций
рынках эффективное взаимодействие с ЕБРР, реализация договоренностей в
соответствии с Меморандумом
КАНАЛЫ расширение корреспондентской сети и увеличение объема кредитных лимитов,
ПРОДАЖ открытых Банку
ПРОДУКТЫ
реализация высокоэффективных продуктов внешнеторгового финансирования,
КЛИЕНТЫ в том числе путем перекрестных продаж (кросс-продаж)
КАЗНАЧЕЙСКИЕ ОПЕРАЦИИ
эффективное управление портфелем долговых инструментов
ОПЕРАЦИИ
на финансовых управление ликвидностью через систему трансфертного ценообразования
рынках
использование продвинутых методик и единой базы данных для
формирования платежного календаряКаналы продаж
Цель – максимальное приближение бизнеса
к потребителю
сегодня в будущем
ДИСТАНЦИОННЫЕ КАНАЛЫ ДИСТАНЦИОННЫЕ КАНАЛЫ –
ОБСЛУЖИВАНИЯ ЦИФРОВОЙ БАНКИНГ
инфокиоски
банкоматы значительный объем продаж осуществляется через
дистанционные каналы (цифровой банкинг,
Интернет-банкинг
социальные сети)
Мобильный банкинг
расширение присутствия Банка в республике без
ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СЕТЬ включает: наличия офисов – разработка системы электронных
• дирекции денег
• центры банковских услуг ОПТИМАЛЬНАЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СЕТЬ –
• удаленные рабочие места ТОЧКИ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Характеризуется: все точки продаж унифицированы, предоставляют
наличием очередей (неудобство для полный спектр услуг
клиента) обеспечена высокая скорость взаимодействия с
низкой скоростью взаимодействия с клиентами
клиентами
операционным риском
Переориентация (трансформация)
операционными расходами
Контакт-центра из обслуживающего подразделения
в продающее
Контакт-центр – обслуживающее подразделение POS-кредитованиеПерекрестные продажи
внешние внутренние
продукты
Банка основной основной
+ продукт продукт
продукты и пакет
услуги стандартного
потенциальные
других дополнительные
продукты и
продукты и
набора услуг
организаций услуги
услуги и продуктов
других бизнес-
бизнеса на
направлений выбор клиентаОсновные цели развития информационных технологий Развитие информационных технологий направлено на реализацию стратегических целей основных бизнес-направлений, повышение рентабельности, конкурентоспособности банковских продуктов и услуг, минимизацию рисков, а также повышение управляемости Банком ЗАДАЧИ: создание доверительной среды между клиентом и Банком через процесс трансформации банка в цифровой банк, способствующий предоставлению клиенту желаемого сервиса (продаже продуктов) через удобные каналы доступа в соответствии с его потребностями направленность не на поддержку самостоятельных программно- технических комплексов, а на трансформацию текущих бизнес- процессов, способствующую объединению экономических задач и передовых IT-решений, оперативную адаптацию к быстроменяющимся условиям рынка совершенствование операционной модели и автоматизация операционных процедур дальнейшее замещение бумажного документооборота на электронный оптимизация и снижение стоимости владения инфраструктурой минимизация рисков, обеспечение информационной безопасности повышение управляемости Банком
Управление рисками – основа финансовой устойчивости
развитие процедур совершенствование управление
и инструментов системы управления совокупным уровнем
управления рисками рисков
рисками
Система управления
интегрирование системы управления
обеспечение взаимодействия рисками, внутренний рисками с процедурами управления
системы управления рисками и
системы внутреннего контроля
контроль и аудит капиталом и процессами бизнес-
планирования
повышение рыночной стоимости Банка за счет эффективного управления капиталом
с учетом принимаемых рисков
Корпоративное управление Система обеспечения
Собрание акционеров безопасности
Наблюдательный совет
• защита интересов клиентов и
Комитет по рискам Аудиторский комитет акционеров
Правление • охрана жизни и здоровья персонала
Финансовый комитет Кредитный комитет
• недопущение хищений,
Комитет по управлению Кредитный комитет по уничтожения имущества и ценностей,
рисками операциям с принадлежащих Банку, разглашения,
физическими лицами
Другие комитеты и утечки, искажения и уничтожения
комиссии Проектный комитет служебной информацииМаркетинговая политика и управление брендом
Основная задача маркетинга
предложение востребованных, конкурентоспособных и рентабельных для Банка
продуктов, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов
Приоритеты
• построение системы анализа степени удовлетворенности клиентов и эффективности
рекламных вложений
• совершенствование и создание новых высокотехнологичных банковских продуктов
• эффективное продвижение продуктов и услуг с использованием наиболее востребованных
клиентами каналов взаимодействия
• неценовая дифференциация продуктового ряда Банка
• совершенствование клиентинга и развитие технологий осуществления операций
• применение взвешенной политики ценообразования
Управление и развитие бренда Банка направлены на:
• увеличение его рыночной силы • содействие увеличению стоимости бренда
• формирование позитивного и уникального образа бренда • сохранение монолитности бренда на всей
Банка территории его присутствияМотивация и
Кадровая политика
стимулирование Создание
через Центра обучения
индивидуальную Стратегия в работе персонала
оценку (KPI, др.)
с персоналом будет
направлена на формирование
высококвалифицированного, Использование
Использование
технологий оптимально возможностей
краудсорсинга –
Lean сбалансированного коллектива (создание Банка
(команды единомышленников), идей)
способного эффективно
решать стоящие Активное
использование
Совершенствование перед Банком задачи возможностей
системы мотивации
корпоративной
социальной сети
Рациональное инвестирование в
персонал, повышение
производительности трудаУправление затратами
Оперативное Тактическое Стратегическое
Уровни управление управление управление
• Поддержание величины • Сокращение затрат • Сокращение затрат с целью
затрат в пределах норм • Максимизация обеспечения финансовой
Цели и задачи (лимитов, бюджетов, сметы) устойчивости
прибыли
• Максимизация прибыли с
целью укрепления капитала
• Нормирование затрат • Определение резервов и • Процессно-ориентированное
• Осуществление разработка программ по управление
Инструменты корректирующих действий сокращению затрат • Анализ затратообразующих
управления по минимизации отклонений факторов и конкурентных
от норм преимуществ
• Постоянный контроль • Ситуационный характер • Долгосрочное стратегически
управления затратами управления ориентированное
Характер уровней • Формализация процесса • Экономические расчеты планирование
управления управления затратами наряду с нефинансовой
(регламент, нормативы) информацией
• Использование данных
управленческого учета
• Соблюдение • Экономия • Конкурентоустойчивость
Результат запланированной величины
затратПрогноз структуры баланса
(активы, пассивы, капитал)
• Крупные корпоративные клиенты Приемлемый уровень кредитного риска
↓ 35% доля кредитных операций до 6%
в активах, подверженных
• Розничный бизнес
Активы
кредитному риску
↑ 10% доля кредитных операций до 5%
• МСБ
↑ 25% доля кредитных операций
• 70% активы клиентов, генерирующие процентные доходы
• Крупные корпоративные клиенты
↑ 15% (min) доля средств
Оптимальная
• Розничный бизнес
по срокам и валютам
Пассивы
↓ 40% (max) доля средств структура
• МСБ
↑ 15% (min) доля средств
• не менее 70% доля средств клиентов
• Капитал
11-12% - доля собственного капитала в ресурсной базеПостроение эффективного Банка
Эффективность
Умеренный аппетит к риску
Банк в электронной
Сохранение маржинальной среде
прибыли с учетом цены риска Расширение систем
дистанционного
банковского
Рост комиссионных и обслуживания
прочих непроцентных
доходов Прибыль ≥ Трансформация и
Формирование устойчивой
Cost/Income ≤ оптимизация сети
ресурсной базы
ROE ≥
Развитие
Операционная
кросс-продаж
эффективность
(управление затратами)
КлиентоориентированностьИтогом реализации Стратегического плана станет:
повышение эффективности
за счет роста объема чистой прибыли,
увеличение показателя рентабельности капитала и
снижение Cost/Income
Ожидаемые Стратегические ориентиры
результаты
за на на на
2015 год 2016 год 2017 год 2018 год
Cost/Income, проценты 60 55 не более 50
Рентабельность
капитала, проценты
6 7 не менее 15 – 20
Прибыль, млрд. рублей 201 225 600 800Банковский холдинг* ОАО «Белинвестбанк»
ОАО «Белинвестбанк»
головная организация банковского холдинга
ЗАО «БЕЛБИЗНЕСЛИЗИНГ» ЗАО «ГОРИЗОНТ-БЕЛИНВЕСТ-
(финансовая аренда) ДЕВЕЛОПЕР»
доля банка 95% (сдача внаем собственного недвижимого имущества)
доля банка 49%
ООО «Агрофирма «ФАЛИЧИ»
(сельскохозяйственное производство) СЗАО «БелинвестЭско»
(производство электроэнергии)
доля банка 99,99%
доля банка 46%
ООО «БЕЛИНВЕСТ-инжиниринг»
(покупка и продажа собственного недвижимого Основные задачи Банка
имущества) в области инвестиционной политики:
доля банка 96,68% оптимизация структуры инвестиционного портфеля
Банка и повышение его эффективности;
сопровождение деятельности дочерних организаций
Кафе «Премьера» и разработка мероприятий, направленных на
(организация общественного питания) эффективное управление ими;
доля банка 96,91% планирование объемов инвестиций Банка в уставные
фонды юридических лиц, организация их целевого
использования;
ООО «Лизинг-Белинвест» изучение предложений и подготовка технико-
(финансовая аренда)
экономических обоснований инвестиций Банка в
доля банка 80,95% уставные фонды юридических лиц
* по состоянию на 01.10.2015Видение Банка в сфере инвестиционной деятельности
Инвестиционная Инвестиционный
деятельность бизнес
эффективный и диверсифицированный инвестиционный портфель
дочерних (зависимых) организаций
поддержка бизнеса, способствующая снижению затрат по обеспечению
деятельности Банка
повышение эффективности инвестиций до 20%
отсутствие непрофильных активов
функционирующий «инвестиционный бизнес», оказывающий широкий
спектр финансовых и сопутствующих услуг там, где Банк не представлен
Развитие «инвестиционного бизнеса» позволит Банку стать
модульной компанией, существенно расширяющей спектр услуг
для своих клиентовМир уступает дорогу тому,
кто знает, куда идет
Ральф Уолдо Эмерсон,
американский эссеист, поэт, философ, пастор,
общественный деятельВы также можете почитать
