Основні напрямки реалізації положень Засад стратегічного реформування державного банківського сектору 21.02.2018 - Ощадбанк
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Основні напрямки реалізації
положень Засад стратегічного
реформування державного
банківського сектору
21.02.2018Місце банківської системи у підтримці та
стимулюванні економічного зростання
• Економічне зростання – пріоритет Уряду
• Банківська система відіграє одну із ключових ролей у забезпеченні
зростання:
– Банки через розширення доступу до кредитних ресурсів
стимулюють розвиток ключових секторів економіки
– Банки через фінансове посередництво забезпечують
пришвидшення економічної активності, а також зменшення
обсягу готівки, що мінімізує тіньову економіку
– Здорова та конкурентна банківська система є запорукою
фінансової стабільності країни
2Після очищення банківської системи частка
держави у банківському секторі подвоїлась
100% = 100 100 100 100 100
Банки з іноземним 32
36
капіталом
59
13
94 90
Приватні банки 36
17
55
Банки державного сектору 28 24 1
4 8
2
2015 Після
націоналізації
ПриватБанку
3Банківський сектор України має значний потенціал
для розвитку
Рівень користування банківськими послугами
% населення віком 15+ з банківським рахунком Кредити роздрібному сегменту/ВВП, %
35
78 19 25
16
10 3
72
68
65 Кредити корпоративному сегменту/ВВП, %
53
42
53 17 26
15 14
Депозити/ВВП, %
39
52 46 56
43 44
35
Кредити/Депозити, %
157
121 96 91
58 71
2012 2016 2012 2017
ДЖЕРЕЛО: Світовий Банк, НБУ, Панорама 4За прогнозами банківський сектор України має
оздоровитися до 2022 року Ключові зміни
‘08 ‘17 ‘22 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 Наслідки для України
Чисті 75
59 57 61
кредити/ВВП 46 46 Відновлення ринку
20 27 кредитування
Відсоток
Частка роздр. 51 58 Поліпшений доступ до
37 43
кред. 26 26 29 кредитування для
Відсоток 15
фізичних осіб
56 63 60
Депозити/ВВП 41 35 37 49
29
Відсоток
Кредити / 183
Депозити 119 98
58 72 89 76 81
Відсоток
470 377
Відділення на ~290 275
235 241 178 225
млн осіб
Облікова 13,7 13,0 Скорочення вартості
10,5
ставка 6,0 7,3 позики
Відсоток 1,0 0,3 1,7
Витрати/ 59 55 56 60
46 46 46 42
доходи
Відсоток
Рентаб. власн. 18 18 Краща прибутковість і
13 13 привабливість
капіталу1 10 10 9
ВідсотокСтратегії державних банків мають базуватися
на завданнях держави у банківському секторі
Найбільш пріоритетні
Підтримувати фінансову стабільність, ефективно управляючи ризиками,
a
ліквідністю та капіталом
Завдання
держави як
b Підвищити доступність кредитів для ключових сегментів розвитку економіки
каталізатора
економічного Покращувати рівень фінансової інклюзивності / забезпечувати загальний
c
зростання доступ до фінансових послуг за розумну ціну
d Зменшувати обсяг готівки, щоб мінімізувати тіньову економіку
e Створювати фінансову цінність і компенсувати інвестовані бюджетні кошти
f Розробити єдиний підхід до корпоративного управління
Завдання Звільнити баланси державних банків від тиску непрацюючих кредитів з
держави як g
мінімальною шкодою для фінансової стабільності
акціонера
h Мінімізувати частку держави у банківському секторі
Забезпечити здорову конкурентну динаміку та стабільність економіки для
i
державних банків
ДЖЕРЕЛО: аналіз, проведений групою експертів 6Оновлені стратегічні принципи державного
банківського сектору базуються на
4 основних напрямках
4 основні напрямки оновлених
стратегічних напрямків банківського
сектору
1 2 3 4
Удосконалення Впровадження Впровадження Розробка та
ефективності планів виходу стратегій для впровадження
моделі держави з капіталу окремих банків з підходів для
управління банків задля метою роботи з
банками забезпечення відновлення їх непрацюючими
державного підвищення їх діяльності як кредитами з
сектору шляхом вартості стабільних, метою зменшення
покращання прибуткових тиску на баланси
дисципліни та установ, що банків державного
реалізації функціонують на сектору,
стратегії, а також комерційних максимізації їх
збільшення засадах залишкової
вартості для вартості
держави перед
виходом з капіталу
банків
7Зміна моделі корпоративного управління в
1
державних банках
Урядом було подано до Парламенту законопроект №7180 «Про внесення змін до
деяких законодавчих актів України щодо особливостей управління державними
банками», який передбачає зміну моделі корпоративного управління
фінансування
Компанія з
відбору
Пропонує кандидатів на
МФО
посади незалежних членів
1 член за пропозицією
Президента
Конкурсна 5 незалежних членів
НАГЛЯДОВА
консультування комісія
1 член за пропозицією КМУ РАДА
3 члени від 3 члени від
КМУ Президента
82 Плани щодо зменшення частки держави на
ринку – з 55% у 2017 до 24% у 2022
XX% Частка держави у власності XX% Частка банку на ринку (у розрізі активів)
20171 2018 2019 2020 2021 2022
Продаж 20% МФУ2 Продаж 25% через первинне розміщення акцій
100 100 100 80 80 55
17 18 17 16 16 16
Продаж 100% міжнародному інвестору
100 100 100 100 100 0
20 19 18 18 18 18
Міноритарні інвестиції від МФУ
100 100 100 100 100-80 100-80
13 12 10 8 8 7
Продаж 20% МФУ Продаж 75% стратегічному інвестору
95 75 75 0 0 0
5 5 5 5 5 5
Частка ринку,
підконтрольна
55 53 50 43 42 24
державі
1 Ґрунтується на актуальних даних за 1H 2017 2 Міжнародна фінансова установа
9
ДЖЕРЕЛО: НБУ, Аналіз, проведений групою експертів3Для сприяння скороченню частки держави,
плани банків мають включати наступні елементи
Близько Віддалено
Передумови успішного виходу із володіння
• Наглядова рада із профільними
комітетами, до основного складу
Корпоративне якої входять незалежні директори Запроваджено для ПриватБанку та Укргазбанку
управління • Сильна команда управлінців Планується до запровадження в інших банках у 2018 році
• Контракти, засновані на
результативності (КПЕ)
• Наявність належних методів Станом на 2019
обліку та механізмів контролю рік Приватбанк
Стабільна Буде досягнуто
• Надійна ІТ-інфраструктура для урегулює свої Залежно від Вже
операційна у термін до
підтримки звітування та контролю ризики та стратегії запроваджено
платформа 2019-2020
• Належний рівень капіталу та вирішить
зниження вартості ризику питання з ІТ
• Зменшення частки державних
Скорочення облігацій України як відсотка
ризиків, банківських активів
Позитивна динаміка, починаючи з 2018 року
пов'язаних з • Скорочення частки кредитів
державою1 державним підприємствам в
портфелі
Урегулювання • Непрацюючі кредити погашені
правових • Судові позови урегульовані або До 2019 До 2020 - 2021 До 2019
питань на їх задоволення виділено
належні асигнування
Залежно від
Привабливі • Стійкий рівень рентабельності До 2021-22 До 2020 стратегії До 2018
показники власного капіталу >10-12% продемонструє продемонструє продемонструє
рентабель- • Сприятливі умови для високу рент. за високу рент. за високу рент. за
ності підприємницької діяльності та 2 роки 2 роки 2 роки
економічного зростання
РЕКОМЕНДОВАНИЙ РІК ДЛЯ ВИХОДУ 2020 для мінор. 2021 для мінор.
Кінець 2022 Кінець 2019
пакету пакету
1 Ризики залежності балансів банків від кредитів державним підприємствам та суверенних облігацій 10Стратегія ПриватБанку ґрунтується на
5 ключових компонентах
Стратегія банку Ключові компоненти стратегії
Максимально Продовжити збільшення роздрібного сегменту:
збільшити цінність • Зберегти свою позицію на ринку у роздрібному сегменті на поточному рівні
1
для власників • Продовжувати знижувати вартість зобов’язань
шляхом створення • Зберегти позиції франшизи платіжних систем та активно їх використовувати
хорошого банку та
відновлення Активувати МСБ:
вартості • Удосконалити функцію збуту та конкурентної пропозиції Ключові метрики 2022
2
непрацюючих • Надалі нарощувати потенціал підрозділів, які працюють
кредитів з клієнтами МСБ Чистий прибуток, 8.4
(відшкодування млрд. грн.
Почати розвивати корпоративний сегмент:
допомоги, наданої 3 • Нарощувати потенціал у сфері кредитування клієнтів Витрати / Доходи
державою) 48
середнього корпоративного бізнесу %
Перетворення на
банк, який Рентабельність 25
Система управління ризиками та робота з
власн. кап., %
сфокусований на непрацюючими кредитами:
роздр. сегменті, із • Удосконалити системи управління та організації з метою СДА1, 81
значн. часткою в 4 забезпечення комплексного управління ризиками млрд. грн.
МСБ та незначною • Запровадити систему КПЕ з урахуванням факторів ризику
присутністю в • Досягти стягнення заборгованості в рамках існуючого успадкованого
корпоративному портфелю непрацюючих кредитів
сегменті
Підготуватися до Управління операційними витратами та організація:
виходу з • Запустити програму з оптимізації операційних витрат
володіння • Розробити цілі по розміру та конфігурації мережі
контрольним 5
• Чітко сегментувати бізнес та розмежувати сфери контролю
пакетом у термін • Додати відсутні функціональні підрозділи та запровадити відсутні посади
до 2022 року начальників служб підтримки
1 Сумарний дохід для акціонерів, який визначається як сукупна вартість дивідендів, які було виплачено у період з 2018 по 2022 роки, надходження від виходу із володіння акціями
та вартості державного пакету акцій у 2022 році, без дисконтування
ДЖЕРЕЛО: Стратегія ПриватБанку 11Стратегія Ощадбанку ґрунтується на 7 ключових
компонентах
Стратегія банку Ключові компоненти стратегії
Зберегти позицію лідера у корпоративному сегменті:
• Перефокусувати сегмент на клієнтів середнього корпоративного бізнесу та зменшити
1 залежність від кредитування державних підприємств
• Удосконалити систему управління ефективністю та результативністю
Збільшити цінність • Переглянути ефективність кредитних процесів
для власників за
рахунок Поступово збільшувати присутність у сегменті МСБ:
2
підвищення • Розробляти функції збуту та пропозиції, орієнтовані на конкретний сегмент
ефективності,
Зміцнити позицію у роздрібному бізнесі та комісійних продуктах: Ключові метрики 2022
використовуючи
• Збільшити комісійний дохід за допомогою переоцінки продуктів
свою мережу для
3 та переходу на електронні канали взаємодії Чистий прибуток,
цілей сприяння 4.7
• Зосередитися на переоцінці зобов'язань млрд. грн.
загальнодоступ- • Розширити можливості, щоб стати лідером забезп. кредитування
ності Витрати / Доходи 63
фінансування Оптимізувати мережу відділень: %
4 • Зменшити кількість відділень мережі з ~3300 до 1900-2100
Зберегти свою Рентабельність 15
• Перемістити та оптимізувати інші відділення
позицію як власн. кап., %
універсального Інформаційні технології: СДА1,
банку №1 в країні 5 • Розробити централізовану систему підтримки, покращити канали 43
млрд. грн.
цифрового зв'язку, удосконалити інформаційну безпеку
Підготуватися до
часткової Операційна модель:
приватизації до 6
• Централізувати підрозділи підтримки та покращити бізнес-процеси
2020 року
Ризики та непрацюючі кредити:
• Утримувати низькою вартість ризиків за рахунок удосконалення кредитних процесів
7
• Покращити рівень погашення існуючих непрацюючих кредитів та максимізувати
вартість портфелю непрацюючих кредитів у майбутньому
ДЖЕРЕЛО: Стратегія Ощадбанку 12Розглянуто два стратегічні напрямки розвитку
для Укрексімбанку
Рекомендований варіант
Опції Опис Ризики/переваги Ключові показники
• Укрексімбанк збільшує свій кредитний + Підтримка та розробка Рентабельність
портфель, фокусуючись на підтримці поточної бази ключових власного капіталу, 10 12
експортно-імпортних операцій, у тому клієнтів та основних ’17 у порівнянні з’22
числі на некредитних продуктах (н-д, активів, основна увага %
експортні гарантії) приділяється загальному Чистий прибуток, ’17
зростанню економіки 1,5 1,6
ОПЦІЯ A • Сума кредитів, які не орієнтовані на у порівнянні з ’22
експорт, має бути зменшена, потрібно - Нижчий рівень млрд. грн.
Скорегувати
нинішню модель зосередити увагу на стратегічних ефективності у СДА до 20221
діяльності, сегментах, які не можуть бути порівнянні з іншими 21
млрд. грн.
зосереджуючи гарантовані на ринкових умовах банками, висока частка
більше уваги на • Банк розробить детальний план непрацюючих кредитів +
експортно- перетворень, який міститиме цілі за Додатковий чистий
імпортних ключовими показниками ефективності прибуток, отриманий 8
операціях на наступні п'ять років, а також план експортерами у ’18-’22
координації зусиль, що вживатимуться млрд. грн.
спільно з Експортно-імпортним
агентством
• Держава буде розглядати можливості
для залучення міноритарних інвестицій
• Укрексімбанк веде свою + Підтримка та розвиток
Рентабельність
операційну діяльність, банку в рамках його 10 15
ОПЦІЯ Б власного капіталу,
користуючись поточною бізнес- поточного профілю
Продовжувати ’17 у порівнянні з ’22
моделлю діяльності, більш висока
свою діяльність, %
ефективність
користуючись • Банк зазнає перетворення з
Чистий прибуток, ’17
нинішньою метою досягнення стабільного - Повільніший темп 1,5 2,3
бізнес-моделлю зростання, не у порівнянні з ’22
рівня прибутковості
та готуватися до приділяється належної млрд. грн.
продажу
• Підготовка до вилучення
уваги суспільній користі СДА до 20221
капіталовкладень 27
та зростанню економіки млрд. грн.
1 – За винятком сплачених податків 13Стратегія Укргазбанку ґрунтується на 3 ключових
компонентах
Стратегія банку Ключові компоненти стратегії
Використання концепції еко-банкінгу як конкурентної переваги:
• Розвивати концепцію еко-банкінгу та використовувати її для підвищення
1 інвестиційної привабливості
• Зайняти провідну позицію на ринку у сфері фінансування проектів з
Стати енергоефективності до 2022 року
провідним
«еко-банком» Ключові метрики 20171
в Україні та Зосередженість на конкретних галузях сфері кредитуванні
забезпечити корпоративного сектору та МСБ: Чистий прибуток,
фінансування • Банк зосередить свою діяльність на кредитуванні млрд. грн. 0.3
проектів у корпоративного сектору та МСБ
сфері 2 • Основними галузями, на яких буде зосереджено діяльність C/I, % 82
енергоефек- стануть виробництво продовольчих товарів, сільськогоспо-
Рент. власн.
тивності до дарське виробництво, енергія, отримана із екологічно чистих 6
капіталу, %
30% від джерел, інфраструктура та транспорт, враховуючи попит в цих
попиту секторах на енергоефективні та фінансово стабільні проекти СДА до ‘222,
8
млрд. грн.
Підготуватися
до Спеціалізований роздрібний сегмент:
приватизації у • Укргазбанк прагне підвищити маржинальність та якість діяльності блоку
2018-19 роках роздрібного бізнесу шляхом запровадження ряду продуктів, розроблених
3 спеціально з метою поширення ефективного використання енергії в
особистих цілях (кредити для підвищення ефективності використання
енергоресурсів домогосподарствами, екологічно чистих автомобілів,
тощо)
1 – Ґрунтується на актуальних даних за 9M17 2 – За винятком сплачених податків
ДЖЕРЕЛО: Стратегія Укргазбанку 14Інструменти із роботи з непрацюючими
4
кредитами (NPLs) банків державного сектору
Оптимальне короткострокове
рішення
Основні рішення для створення інструмента із роботи з проблемною заборгованістю в Україні Обґрунтування
1 Активи на балансових vs. На балансових На Уникнення труднощів з передачею
На балансових
позабалансових статтях статтях під упр. позабалансових активів. Незалежний комітет
статтях
незал. комітету статтях здійснюватиме управління активами
2 Периметр банків- Спрощення
Лише державні Спочатку державні
учасників/прийнятних банків Усі банки
банки банки, потім - інші
3 Прийнятні класи активів Більша цінність від управління
Корпоративний
Роздрібний сектор ризиками і дій єдиної сторони у процесі
сектор
їх ліквідації
4 Ціна за передачу Реальна вартість – єдиний прийнятний
Балансова
активів/ліквідацію Реальна вартість варіант, інакше – важко чітко визначити
вартість
цілі
5 Кількість дозволених циклів Спрощує організацію, стабілізує
передачі активів Один Два етапи Постійно структуру управління, розподілу акцій та
фінансування
6 Структура фінансування Оскільки непрацюючі кредити
Фонд акціонерного Банківський
Фонд облігацій залишаються на балансових статтях
капіталу капітал
7 Організація та На керівництво не чинять впливу
Незалежна від Незалежний
характеристики компанії з За участю банків попередні рішення щодо проблемної
банків комітет
управління заборгованості
• Державою було розглянуто різноманітні механізми роботи з непрацюючими кредитами з урахуванням передового міжнародного
досвіду.
• У короткостроковій перспективі, оптимальне рішення держави забезпечить належний баланс між ефективністю та досяжністю
впровадження механізмів, призначених для роботи з непрацюючими кредитами державних банків корпоративного сегменту, які
становлять 53% усіх проблемних кредитів на ринку.
• У середньостроковій перспективі держава розглядатиме інші методи роботи з проблемною заборгованістю, у т.ч. створення
1 On-balance sheet
Державної компанії по роботі з активами
15Очікувані результати впровадження стратегії
• До 2022 року
– прибуток до оподаткування ≈ 38 млрд. грн.
– рентабельності капіталу ≈ 18%
– додаткові 440 млрд. грн. доступні для фінансування корпоративного
сегменту, з яких 160 млрд. грн. – для малого та середнього бізнесу.
– додаткові 240 млрд. грн. на роздрібне кредитування для підтримки споживчих
потреб українських домогосподарств.
– Відсоткові ставки для кредитування в українській гривні зменшаться на 7-12
в.п., що стане можливим завдяки більш низькій вартості фінансування та
покращанням управління ризиками
• Довіра до процесу реструктуризації сектору (у тому числі зменшення частки банків
державного сектору) та відновлення прибутковості буде приваблювати все
більше інвесторів до банківського сектору, сприяючи тим самим ефективності та
доступності кредитів
• У цілому, реструктуризація банків державного сектору згенерує до 160 млрд.
грн. доходу для держави у вигляді дивідендів, податків та надходжень від
продажу акцій (не враховуючи надходження від реструктуризації проблемних
кредитів)
16Інтегрована дорожня карта для реалізації
стратегії банків державного сектору
2018 2019 2020 2021 2022
Напрям Заходи Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Схвалення стратегії для Приватбанку та Ощадбанку
Деталізація стратегії та плану трансформації Укрексімбанку
Реалізація
стратегії для
державних банків Затвердження стратегії для Укрексімбанку
Реалізація стратегій для банків державного сектору
Розробка змін до законодавства, що необхідні
для підвищення ефективності роботи з непрацюючими кредитами
Робота з Створення механізму управління непрацюючими кредитами у банках
непрацюючими державного сектору
кредитами
Впровадження механізму для роботи банків державного сектору з
непрацюючими кредитами
Продаж 20% Укргазбанку
Залучення професійних радників для підготовки до виходу держави з
капіталу банків
Повний вихід держави з капіталу Укргазбанку
Стратегії виходу
держави з Продаж міноритарного пакета акцій Ощадбанку
капіталу банків
Підготовка Ощадбанку до первинного публічного розміщення акцій
Повний вихід держави з Приватбанку
Перегляд рішення щодо частки державної власності в Ощадбанку та
Укрексімбанку
Впровадження корпоративного управління з функціонуючими незалежними
наглядовими радами та комітетами в Ощадбанку та Укрексімбанку
Підписання договорів з чітко встановленими КПЕ з наглядовими радами банків
державного сектору
Управлінська підписання Меморандумів про взаєморозуміння між профільним підрозділом
модель Міністерства фінансів і кожним з банків державного сектору
Розробка нової структури та посилення профільного
підрозділу Міністерства фінансів
Консолідація функції управління частками держави і
контролю банків державного сектору в Міністерстві фінансів
17Основні кроки, що було здійснено для реалізації
Засад стратегічного реформування
державного банківського сектору
Стратегічні цілі Результат
1. Урядом затверджено та подано до Парламенту проект ЗУ №7180 «Про внесення змін до деяких
законодавчих актів України щодо особливостей управління державними банками»
Управління 2. У ПАТ «ПриватБанк» та АТ «Укргазбанк» створено наглядові ради, що складаються з більшості
банками незалежних членів
1. Банки докапіталізовано у відповідності до регуляторних вимог (у 2016-2017 роках на
докапіталізацію банків (без врахування ПриватБанку) витрачено 36,6 млрд. грн. Ощадбанк – 19,6
млрд. грн., Укрексімбанк – 17 млрд. грн.)
Підвищення
2. Банками виконуються усі нормативи НБУ
вартості банків
3. Розпочато оптимізацію операційних моделей банків у відповідності до індивідуальних стратегій
4. У 2017 році прибуток Ощадбанк – 558,5 млн. грн., Укрексімбанк – 929,0 млн. грн., в Укргазбанк – 624
млн. грн.
1. Ощадбанк: зростання кредитного портфелю корпоративного та роздрібного бізнесу – 6% та 10%
щорічно, зростання портфелю пасивів роздрібного та корпоративного бізнесу – 27% щорічно
Фокусування на кожен, зростання карткового бізнесу (доля ринку з 6% до 17%)
цільових 2. Укрексімбанк: поетапна відмова від клієнтів з пасивами до 100 тис.грн., зменшення кількості
сегментах відділень з 75 до 57, зниження долі пасивів фізичних осіб з 23% до 16%.
бізнесу 3. Укргазбанк: обрано стратегію фокусування на фінансуванні енерго- та ресурсозберігаючих
проектів, профінансовано «зелених» проектів на 7,2 млрд.грн., підписано Меморандум з IFC
щодо підтримки процесу залучення стратегічного фінансового інвестора
Держава здійснила вихід з капіталу несистемоутворюючих банків («Родовід банк», «Український
Вихід з банк реконструкції та розвитку», «Державний земельний банк»)
несистемоутвор
юючих банків 1
8Інші питання діяльності банківського сектору
Проблема Вирішення
− 70% усіх проблемних 1. Розкриття банківської таємниці
Врегулювання кредитів - на балансах щодо найбільших неплатників
проблемних держбанків 2. Всебічний аналіз портфелів
кредитів (NPLs) − Створюють потребу у проблемних кредитів державних
щорічній докапіталізації банків здійснюється за підтримки
банків Уряду Японії
1. Підвищення ефективності продажів
− Ринкова вартість
активів ФГВФО не 2. Вдосконалення системи фінансування
Реформа Фонду покриває його 3. Посилення позиції ФГВФО по
гарантування зобов’язання за можливостям раннього реагування і
вкладів фізичних позиками Мінфіну та ранньої інтервенції в банк (вимоги
осіб НБУ Директиви ЄС)
− Слабкість ФГВФО 4. Удосконалення процесу роботи з
негативно активами та унеможливлення їх
сприймається виведення власниками, учасниками
інвесторами та/або керівниками банківВы также можете почитать
