Стратегия. Основные понятия и определения - О Октябрь 2014 р 0 - Росимущество
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Стратегия.
Основные понятия и
определения
Октябрь
О р 2014
0
Основные вопросы:
Стратегия – для чего она нужна любому предприятию
Основные шаги и инструменты разработки стратегии
Ключевые стратегические
р показатели эффективности
фф
Контроль и аудит исполнения стратегии
О себе:
Опыт работы в бизнесе – 20 лет
Из них на позиции генерального директора - 9
Степень MBA «Стратегический менеджмент», образование в
области корпоративного
р р у
управления
р ((IoD))
Возглавляю предприятие – 7,5 млрд, 650 человек
Вхожу в состав СД одного частного (Тюмень) и двух
государственных (Москва) предприятий
О себе:
С 2010 года – Sapiens Consulting.
Consulting Стратегический консалтинг и
обучение. Разработка и аудит стратегии.
Разработаны стратегии для нескольких десятков компании из
сфер производства, оптовой и розничной торговли,
общепита, сферы услуг
О себе:
Автор двух книг:
р
«Мыслить стратегически. Как разработать
р р стратегию
р
и сделать ее частью повседневной жизни
компании». 2013 год
«7 негативных трендов внешней среды для
российского бизнеса в 2014-2019 гг.».
гг » 2014 год
О себе:
Книги доступны
у бесплатно на www.sapcons.ru
p
Основы стратегического
р мышления.
Для чего нужна стратегия?
Коммерческие организации (прибыль и рынок) Стратегия – план по выработке и достижению долгосрочных рыночных конкурентных преимуществ Преимущества достигаются путем создания ценности для потребителя, недоступной самому потребителю или конкурентам
Стратегия – это ценность
Потребитель платит бизнесу за ценности, которые не может
(или не хочет) получить сам или приобрести другим путем
С ра е
Стратегия – это
э о план
а по
о созданию
соз а ю уникальной
а ой ценности
е осПримеры успешных стратегий, основанных на ценностях: Apple – стильные товары высокого качества Walmart – низкие цены каждый день Ryanair – самые низкие цены на авиабилеты IBM – комплексные решения для бизнеса «Магнит» (русский Walmart) – низкие цены, присутствие в каждом городе «Петрович» – сервис дистанционных продаж и доставки
Для чего нужна стратегия? Стратегия – это план Стратегия отталкивается от рынка Объединяющий эффект – все знают, что делать Мотивирующий эффект – хотят делать
Некоммерческие организации и госпредприятия
Стратегия – план достижения целей организации
организации,
осуществление ее миссии, какой бы она ни была
Стратегия некоммерческой и/или государственной
организации – план по созданию и укреплению ценности,
которую данная организация создает для потребителяСтратегия есть у:
Почты России
РЖД
Газпрома
р
ОБСЕ
Международного красного креста
ЮНЕСКОСтратегия – это план
В
АРосимущество:
Стратегия АО – внутренний документ АО,
АО содержащий четко
сформулированные и измеримые стратегические цели
развития организации (включая сеть дочерних и зависимых
обществ),
б ) информацию
ф о ее текущем положении в отрасли,
целевой финансовой бизнес-модели и стратегических
ициниативах, стоящих перед организацией, на период не
менее 5 лет.Почему стратегия а не операционные планы?
Стратегия – единственный документ, сочетающий в себе:
- Оценку макроэкономики и рынка
- Анализ сильных и слабых сторон
р организации
р
- Оценку рисков
- Инвестиционный план
- Стратегический бюджет
- План мероприятий
- Ключевые показатели эффективности
- Мотивацию
- План развития персонала организацииПочему стратегия а не операционные планы? Организации более 50 человек не может эффективно развиваться без генерального плана, охватывающего все стороны жизни предприятия. То есть стратегии
Основные стратегические
р понятия
и инструментыРоли
о орорганов
а о ууправления
ра е в разрабо
разработке
есстратегии
ра е
Менеджмент и
Разработка
комитет по
стратегии
стратегии
Экспертиза,
Совет
одобрение
директоров
стратегии
Утверждение
Акционер
стратегииСтратегия
р и ДПР
Стратегия
Стратегия АО – внутренний документ АО, содержащий четко
сформулированные и измеримые стратегические цели развития
организации (включая сеть дочерних и зависимых обществ), информацию о
ее текущем положении в отрасли, целевой финансовой бизнес-модели и
стратегических ициниативах,
ициниативах стоящих перед организацией,
организацией на период не
менее 5 лет.
Долгосрочная программа развития (ДПР)
ДПР АО – внутренний документ АО, являющийся производным от стратегии и
представляющий собой программный документ организации, содержащий
перечни средств и конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение
с ра е ес
стратегических целей
е ей развития
раз ор а за
организации, о ре е е
определенных с ра е ей ее
стратегией
развития, к поставленным срокам и с указанием объема и источников их
финансирования, включающий значения показателей текущих и ожидаемых
результатов
р у деятельности организации,
р ц , ее дочернихр и зависимых
организаций, филиалов.Логика
о асстратегического
ра е ес о о подхода:
од ода:
1. Анализ исполнения текущих программ и планов компании
2. Анализ внешней среды (макро- и микроуровень). Прогноз
изменений на 3-5 лет
3. Анализ сильных и слабых сторон компании. Оценка ее
инвестиционных (и иных) возможностей и ограничений
4. Поиск пути (плана) развития, при котором сильные стороны и
возможности компании будут максимально коррелировать с
б
благоприятными возможностями внешней й среды (СТРАТЕГИЯ)
5. Детализация плана (ДПР)
( )Логика
о асстратегического
ра е ес о о подхода:
од ода:
ратегия
я
Возможности
Возможности
внешней
организации
среды
СтрСтратегия – это маркетинг
Составные части стратегии: Миссия Ценности компании Видение и цели Стратегия ДПР Инвестиционный план (объем и источники) Бюджет
Миссия:
Миссия организации отвечает на вопрос: «Для чего
существует организация? Каков смысл ее существования?
Какие ценности она несет потребителю? Как именно она
этого добивается?»
б ?
Типичные ошибки:
- Бизнес существует ради прибыли
- Миссия – это цельМиссия:
□ Миссия РЖД состоит в удовлетворении рыночного спроса
на перевозки,
перевозки повышении эффективности деятельности,
деятельности
качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую
транспортную систему.
□ Миссия
М «Магнит»:
М М работаем
Мы б для повышения
благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы
на покупку качественных товаров повседневного спроса,
бережно относясь к ресурсам компании, улучшая
технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
□ Royal Mail: Royal Mail Group delivers a six
six-days-a-week
days a week, one
one-
price-goes-anywhere postal service to more than 29 million
addresses across the UK.Ценности компании:
Ответы на вопросы:
- Каких ценностей мы придерживаемся
р р в отношении своих
клиентов?
- Сотрудников?
- Ка ес а цен
Качества, е и издержек?
з ер е ?
- Других важных аспектов работы?Видение и цели. Задачи:
Проанализировать текущую ситуацию в компании,
компании
реализацию сегодняшних программ и планов
Проанализировать внутреннюю (макро- и микросреду) и
внешнюю среду компании, сделать прогноз на 3-5 лет
Предложить видение стратегического развития и
стратегические цели, наиболее полно отвечающие
внутренней и внешней среде, сформулировать ключевые
целиОценка текущей ситуации:
1. Оценка (план-факт)
1 (план факт) текущих результатов ФХД
2. Оценка выполнения текущих планов и программ
3. Сопоставление р
результатов
у реализации
р планов и
программ с результатами ФХДОце а внешней
Оценка е е и внутренней
у ре е сред
среды
Макросреда – экономика (мировая, федеральная,
региональная), действия правительства и иных госорганов
(законы правила,
(законы, правила регламенты),
регламенты) иные макроэкономические
факторы
Внутренняя
среда
Микросреда – рынок, отрасль,
Микросреда
поставщики и клиенты,
конкуренты и субституты
б
Макросреда
Внутренняя среда –
внутри компанииPEST-анализ
S а а з (а(анализ
а з макросреды):
а росред ):Модель пяти сил Портера (оценка уровня конкуренции)
КФУ – ключевые факторы успеха
Вес Компания 1 Компания 2 Компания 3 Компания 4 Компания 5 Средн
КФУ 1 5 8 9 2 3 5 5,4
КФУ 2 7 2 3 5 4 7 4,2
КФУ 3 8 9 8 7 8 9 8,2
КФУ 4 4 3 4 5 4 6 44
4,4
КФУ 5 9 8 7 9 10 3 7,4
КФУ-6 10 5 6 4 3 7 5Бенчмаркинг
Матрица рисков
SWOT-анализ. Рыночная среда и внутренняя среда
Часть SWOT - оценка человеческих ресурсов
«У бизнеса есть всего два источника активов – люди и деньги.
Остальные возникают как комбинации этих двух». Питер ДрукерВыбор стратегических альтернатив Три базовых конкурентных стратегии: Дифференциация фф р Фокусирование Лидерство по издержкам
Видение:
Ответы на вопросы:
- Куда мы хотим прийти?
- Как мы туда
у хотим прийти?
р
- Какими мы должны стать в будущем?
- Какие ценности для клиентов мы должны
создать, чтобы туда придти?
Росимущество: «Описание целевой модели развития
компании, приоритетных направлений развития и
стратегических инициатив»Стратегические цели – видение, выраженное в цифрах:
Ответы на вопросы:
- Каких целей мы хотим достичь (в цифрах)?
- Какие мероприятия нам необходимо
осуществить, чтобы их достичь (в цифрах)?
- Какие ресурсы нам для этого потребуются (в цифрах)?Акционерная
стоимость бизнеса
Выручка Маржинальность Активы Издержки
Новые Бережливое
Доля рынка Модернизация
продукты производство
Активные
НИОКР Инвестиции 5С 6 сигма
продажи
Обучение
у 50% о
от Обучение
у
менеджеров С
Создать отдел инженеров
прибыли
Открытие Разработка
5% от прибыли Облигации
ф
филиалов стандартовСтратегическая карта
Акционерная
Главная стратегическая цель стоимость бизнеса
Финансы
Выручка Издержки Инвестиции
Активы Облигации
Клиенты,
продажи, Новые Маржинальность
Доля рынка
маркетинг
р продукты
Процессы Активные Открытие Бережливое 6 сигма
продажи филиалов производство
Разработка
НИОКР Модернизация 5С стандартов
Персонал
Обучение Обучение
Создать
д отдел
д
менеджеров инженеровСтратегическая карта
Финансовая перспектива
р – каких ффинансовых ццелей мы д должны
достичь? Какие инвестиции и затраты мы понесем для этого?
Рыночная перспектива – каких рыночных целей (объем продаж,
продаж
доля рынка, число клиентов, средний чек, маржинальность продаж и
т.д.) мы должны достичь?
Процессная перспектива – какие процессы и проекты нам
необходимо запустить для реализации целей?
HR-перспектива – сколько и каких людей нужно нанять? Кого и чему
обучить и в какие сроки? Какие компетенции развивать?Цели
Неотъемлемые части стратегии: 1 План по инвестициям 1. 2. Дивидендная политика 3. Определение источников инвестиций
Видение
Цели
Инвестиции
СтратегияДПР - план по достижению стратегических целей
Ответы на вопросы:
- Кто, что, когда и в какие сроки должен сделать, чтобы
привести компанию к стратегическим целям?
- Каких промежуточных результатов мы должны достичь на
пути к целям?
- Какие ресурсы для этого потребуются?Диаграмма Ганта:
Стратегический бюджет: Финансовое «зеркало» стратегии: - БДР - БДДС - Прогнозный баланс
Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
Идеи Нортона
р и КапланаКлючевые показатели эффективности (КПЭ) –
Система сбалансированных показателей -
Balanced Scorecard
Система сбалансированных
р показателей – совокупность
у
измеримых показателей финансового и нефинансового
характера, отражающих степень достижения компанией
поставленных ею перед собой стратегических целейОсновные задачи КПЭ (Росимущество):
1. Оценка достижения стратегической цели госкомпании
1
2. Мониторинг и контроль реализации стратегии
госкомпании
3. Создание должной мотивации менеджмента
госкомпании с учетом ориентации сотрудников на
достижение приоритетных целей госкомпании
Как строится система КПЭ?КПЭ
Цели Показатели
КПЭ – стратегические цели с указанием промежуточных
значений и ответственныхОбязательные КПЭ (Росимущество):
Рентабельность инвестиций акционеров (TSR) или размер
дивидендов
Рентабельность инвестиционного капитала (ROIC)
Рентабельность акционерного капитала (ROE)
Т
Также рекомендации Росимущества:
Р
Не более 7 финансовых показателей
Общий вес финансовых показателей – 30-50%Возможные КПЭ:
Рентабельность по EBITDA и прирост EBITDA
Динамика выручки
Уровень долговой нагрузки
ро з од е ос труда
Производительность руда
Снижение затрат на закупки
Маржинальность
Э
Энергоэффективность
фф
Эффективность маркетинговых мероприятий
Загрузка производственных мощностей
Отходность по основному сырью
И т.д.КПЭ и мотивация: Росимущество: «Положение о вознаграждении должно содержать порядок расчета вознаграждения исполнительных органов и членов советов директоров Обществ за исполнение КПЭ, а также в случае невыполнения – необходимость предоставления исполнительным органом Общества членам СД подробной информации о причинах отклонений от утвержденных целевых значений»
Последовательность действий:
Оценка Оценка
Миссия и
ситуации в рынка и
ценности
компании внеш. среды
Видение,
SWOT цели, Стратегия
инвестиции
План, ДПР КПЭ МотивацияАудит
у и мониторинг
р стратегии
рРосимущество предприсывает компаниям из перечня №91-р
№91 р
от 23 января 2003 года проходить обязательный аудит с
привлечением сторонних аудиторов, членов СРО аудиторов
Однако и для все прочих компаний аудит (мониторинг)
стратегии – необходимая задачаСовет директоров должен ежеквартально, при подведении
итогов ФХД за квартал:
1. Рассматривать план-фактный анализ плана
стратегических мероприятий, проведенный
менеджментом
2. Рассматривать анализ отклонений от плана,
представленный
р менеджментом
3. Рассматривать и утверждать план мероприятий по
устранению отклонений, предложенный менеджментомЗаключение 1 Стратегия – это курс развития 1. 2. Стратегия – это детальный план, а не декларация о намерениях 1. Компания должна отслеживать движение к стратегической цели и своевременно вносить коррективы
Спасибо за внимание!
Вы также можете почитать
