ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЗАСТАВЬТЕ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ЖЕСТКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
ЗАСТАВЬТЕ ЛЮДЕЙ
РАБОТАТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ Книга – победитель онлайн-
голосования на сайте
digest.kyivstar.net
Автор – один из самых
востребованных коучей
и консультантов
для предпринимателей
Одна из 100 лучших бизнес-
книг по версии Inc. Magazine
Дэн Кеннеди – провокационный писатель, автор 13 бизнес-книг,
успешный серийный предприниматель, консультант по маркетингу
и коуч сотен предпринимателей, управляющих бизнесами разно-
го масштаба. Как спикер он часто появлялся на одной сцене с че-
тырьмя бывшими президентами США и такими звездами бизне-
са, как Дональд Трамп и Зиг Зиглар. В свободное время Кеннеди
профессионально занимается конным спортом.
16ДЭН КЕННЕДИ
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
«Жесткий менеджмент» – шестая и самая популярная книга Дэна Кеннеди из
известной серии No B. S. («Без дураков»). Книги Кеннеди либо любят, либо
ненавидят: он пишет резко, без прикрас, недвусмысленно, иногда его мнение очень
субъективно и эпатажно. Но именно такой стиль делает его востребованным. Ведь
даже если читатель не согласен с автором, книга заставляет задуматься над тем,
какой стиль менеджмента выбрать.
Дэн Кеннеди верит в жесткий менеджмент, без сентиментальности и романтизма.
Ведь в бизнесе главное – прибыль, и все в компании должны работать на нее.
Поэтому задача топ-менеджера – не нравиться сотрудникам, а обеспечивать
максимальную эффективность.
на 15 минут задержаться на работе. Но будь
РАБОТНИК VS НАНИМАТЕЛЬ воля наемного работника, он бы выдворил
Работодатель и работник неизбежно состоят во клиентов за 15 минут до закрытия магазина,
вражде. Сотрудники – неплохие люди, но их чтобы сбежать на дружескую вечеринку.
волнуют десятки и даже сотни вопросов, более Сотрудники склонны думать, что это
важных и интересных для них, чем тот один, они выполняют всю работу, а владелец лишь Относиться к сотруд-
который беспокоит руководителя: сколько мы присваивает деньги. Их возмущает уже одно никам, как к род-
заработаем? У каждого своя собственная жизнь то обстоятельство, что собственник может их ственникам, – глупо.
и масса проблем и желаний, о которых владе- уволить, а они его – нет. Они считают, что Они никогда этого
лец бизнеса вряд ли задумывается: цены на лучше него разбираются во всем. Относиться не оценят.
коммунальные услуги, невыплаченный кре- к сотрудникам, как к родственникам, – само-
дит за автомобиль, близость выходных и т. д. обман, ведь у них есть свои семьи. Работни-
Не стоит ждать от них другого. ки не станут навещать владельца компании
Разве бизнес принадлежит работникам? в доме престарелых, конечно, если он им за
Отнюдь. Поэтому ожидать от них отношения это не заплатит.
к делу как к своему собственному – бессмыс-
ленно. Бизнес для его создателя – это жизнь,
а жизнь – это бизнес. Но для наемных работ-
ВЕРА В ЖЕСТКИЙ
ников это далеко не так. Дэн Кеннеди объяс- МЕНЕДЖМЕНТ
няет противоречие интересов собственника Автор объясняет, почему в названии книги
и его подчиненного на одном примере. Владе- он употребил слово «жесткий». Большинство
лец хочет, чтобы с каждым клиентом обходи- владельцев бизнеса нельзя назвать жесткими.
лись, как с хрупкой вазой, чтобы его любезно Они дают людям шансы исправлять ошибки
обслуживали, даже если для этого потребуется снова и снова. Они терпят некомпетентность
17ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
и неподчинение сотрудников, не увольняя их. трудом. В среднем предприниматели работа-
Они слишком стараются быть хорошими бос- ют не по 40, а по 60-70 часов в неделю. Зачас
сами. Но кто сказал, что руководитель, которо- тую успех пришел к ним не молниеносно,
го любят подчиненные, обеспечивает большую а спустя годы кропотливой работы по орга-
прибыльность бизнеса? низации бизнеса.
Нужно быть не хорошим, а эффектив-
ным боссом, который устанавливает прави-
ла работы, приносящие максимум прибыли, ПРИЕМ НА РАБОТУ
и твердо контролирует их выполнение. Мож- И УВОЛЬНЕНИЕ
но и даже нужно вычеркнуть из списка своих Компании нужны не просто верные, честолю-
обязанностей пункт «нравиться персоналу». бивые и умеющие ладить с коллегами сотруд-
То, что для одного означает жесткость и даже ники, а те, кто приносит ей пользу. Владелец
беспощадность, для другого – здоровый под- нанимает их именно для того, чтобы зарабо-
ход к делу. тать больше, чем в одиночку.
Задача бизнеса – не обеспечение страны В бизнесе нельзя привязываться к кон-
рабочими местами. Если можно заработать кретным личностям. Когда-нибудь каждый
работник или партнер
дает слабину. Случаи,
Вычеркнуть из списка своих когда рядом с предпри-
нимателем все годы его
обязанностей пункт «нравиться деловой активности шел
один и тот же партнер,
персоналу». Жесткость – самый настолько редки, что
превращаются в леген-
здоровый подход к бизнесу
ду: например, успешное
сотрудничество Уолта
и Роя Диснеев. Относи-
тельная редкость долгих
и счастливых деловых
больше, наняв меньше людей, то именно так отношений должна убедить бизнесмена не
и следует поступать. Если можете платить ра- надеяться на такие авантюры.
ботникам меньше – сделайте это. Ведь перво- Тем более нельзя рассчитывать на одно-
очередная обязанность директора – максими- го человека. Один – худшее число для бизне-
зировать эффективность, то есть прибыльность са. Ваш доход зависит от одного счета, одного
компании, а не раздавать социальные пособия. продукта, одной услуги, одного поставщика,
Каждый сотрудник должен окупаться много- одного дистрибьютора, одной рекламы? Тогда
кратно. По существу, работник – это арендо- ждите неприятностей – рано или поздно они
ванный ресурс. Если машина обходится вам обязательно произойдут. И скорее всего, гораз-
в $300, то она должна произвести продукции до раньше, чем вы думаете.
на $3000. Кредо Дэна Кеннеди: «Нанимайте мед-
Среди персонала бытует мнение, что бо- ленно, увольняйте быстро». Но 99% нанима-
Никогда не рассчи- гатые люди не работают вовсе. Но количе- телей поступают наоборот. Большинство ме-
тывать на одного че- ство американцев, чьи доходы превышают неджеров увольняют нехотя, надеясь, что дела
ловека, одну услугу, $5 млн, за последние 10 лет увеличилось бо- наладятся и без увольнения. Однако житей-
одного поставщика… лее чем в четыре раза. В основном это пред- ская мудрость гласит: посмотрите, как дей-
Всегда иметь другие приниматели. Лишь 10% этих миллионеров ствует большинство, и поступайте наоборот,
варианты. получили богатство по наследству, еще 10% потому что большинство всегда ошибается. Че-
сделали деньги на пассивных инвестициях, ловек тем больше выиграет, чем реже будет по-
а остальные 80% заработали состояние своим ступать, как все.
18ДЭН КЕННЕДИ
Работают ли у вас
на ключевых позициях
лучшие люди?
Медлите ли вы
с увольнением плохих
сотрудников?
СЛЕДУЕТ Какую роль вы отводите
маркетингу?
СДЕЛАТЬ
75% времени уделять СТОИТ
стратегическим вопросам,
а 25% – текущим. ЗАДУМАТЬСЯ
При открытии вакансии
сформулировать жесткие
требования к кандидатам.
Постоянно отслеживать
и знать в цифрах ключевые
показатели результативности
компании.
19ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Обычно работодателю требуется от 6 до Лучших сотрудников нельзя заполучить
18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, ко- стандартными методами. Но сколько бы вы
торый плохо работает, не поддается воз- ни вложили в отбор, это непременно окупит-
действию и отравляет рабочую атмосферу. ся сторицей. А выбрав неподходящего челове-
Причина промедления – не только в предо- ка, вы очень скоро убедитесь, что зря тратите
ставлении человеку второго шанса. Многие деньги, силы и нервы.
предприниматели просто ленятся увольнять. Поиск компетентных и эффективных со-
Поскольку сотрудник обладает некой частью трудников сводится к маркетингу. Чем жест-
информации, которая хранится только у него че будут ваши требования, тем более сильные
в голове, его отстранение грозит работодате- кандидаты придут к вам на собеседование.
лю временными неудобствами: нужно будет Это будут не просто те, кто отправил свое ре-
зюме по почте, а те,
Посмотрите, как действует кто справился с се-
рией поставленных
большинство, и поступайте
вами задач. То есть
те, кто стремится
не упустить хоро-
наоборот, потому что шую возможность.
Один из ме-
большинство всегда ошибается
тодов, рекомендуе-
мых автором, – ука-
зать в объявлении,
что кандидаты
искать нового человека, обучать его и вводить должны позвонить на круглосуточный но-
в курс дела. мер, и записать на автоответчик сообщение,
Из этого обычно следует еще одна ошиб- в котором в мельчайших подробностях пе-
ка – быстрый наем нового сотрудника. Уволив речислить то, что нужно сделать соискате-
наконец нерадивого работника, руководитель лю. Такая процедура многих сбивает с толку,
остается с дырой в штате, которую стремится и они проваливаются. Большинство даже не
как можно скорее заделать. Обычно в этот мо- понимает, что это всего лишь проверка. По-
мент управленцы идут на компромисс и хва- настоящему заинтересованные претенденты
тают первого более-менее подходящего канди- сыграют с вами в такую игру, в то время как
дата. Но не следует забывать рекомендацию: слабые автоматически отпадут и не будут зря
«Нанимайте медленно, увольняйте быстро!» отнимать у вас время.
Следующий этап отбора кандидатов – со-
брать информацию об их прошлом. Например,
КАК НАЙТИ ПОЛЕЗНЫХ социальные сети могут дать менеджеру массу
СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЕРОВ полезной информации, которую он никогда не
Для извлечения из бизнеса максимальной получит на собеседовании.
прибыли чрезвычайно важно найти полез-
ных сотрудников и партнеров. С ними зача-
стую сложно работать, но без них вообще ни- МИФЫ О ЛИДЕРСТВЕ
чего путного не выйдет. В корпоративном мире харизматическое ли-
Наем подчиненного напоминает прохож- дерство – излюбленная тема. О нем написа-
дение минного поля. Принимать на работу лег- ны тысячи книг. Но это понятие столь раз-
ко, даже слишком. Но легкий наем лишь затруд- мыто, что люди никак не могут сойтись в его
няет управление. Главное, что нужно помнить определении. К тому же многие весьма успеш-
о наемных сотрудниках: они работают за день- ные бизнесмены с точки зрения харизматич-
ги. Основа бизнес-отношений – это финансы. ности – безнадежные двоечники. С другой
20ДЭН КЕННЕДИ
1 ЗАДАЧА бизнесмена – не нравиться своим
подчиненным, а обеспечить прибыльность
компании.
2 ГЛАВНЫЙ ПРИНЦИП кадровой политики:
нанимать медленно, увольнять быстро.
3 ПРЕДЪЯВЛЯЙТЕ к соискателям жесткие
требования. Тогда к вам придут лучшие,
и вы не потеряете время на слабых
претендентов.
4 МИНИМИЗАЦИЯ времени от рождения идеи
до ее полного воплощения –
вот что приносит прибыль.
5 Нужно БЫТЬ В КУРСЕ ключевых
показателей эффективности своей компании.
Тот, кто не любит денежную математику,
не управляет бизнесом, а движется на ощупь.
ПЯТЬ
ОСНОВНЫХ
МЫСЛЕЙ
21ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
стороны, многие люди, обладающие полным Руководитель должен твердо решить, ка-
набором качеств «великого лидера», довели кому принципу будут подчиняться его бизнес,
свой бизнес до банкротства. работники и партнеры. Главный императив
Автор приводит наглядный пример: как бывает только один. И имя ему – маркетинг.
инвестор он скорее предпочел бы вложения
в корпорацию с отлаженной системой, чем
в корпорацию с блистательным лидером. Ведь СЛЕДОВАНИЕ ПРАВИЛАМ
если бизнес базируется только на исключи- Если руководитель нанимает работников, он
тельных людях, на нем далеко не уедешь. обязан держать их под контролем. Он должен
понимать, что на самом деле происходит на
его предприятии, а для этого нужно там бы-
ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО МАРКЕТИНГ вать часто. Нужно вмешиваться и действовать.
Агрессивный маркетинг, продвижение, ин- У наемных работников должно создаться ощу-
новации в продажах, новые проекты всегда щение, что шеф всегда рядом и может прокон-
тормозятся текущими заботами и инерци- тролировать ход выполнения работы в любую
ей людей, которые видят в них лишь допол- минуту.
нительную работу. Самое мягкое описание Бизнесмен должен работать и над бизне-
этой ситуации: текучка берет верх над мар- сом, и внутри него – решать стратегические
кетингом. Однако должно происходить наобо- и тактические задачи. Баланс между этими
рот, ведь деньги приносит именно маркетинг. двумя частями для каждого бизнеса свой.
В работе топ-менеджера главное – просчитать Но есть универсальное правило: 75% и 25%.
самые лучшие, самые успешные и самые на- Четверть времени следует уделять погруже-
нию с головой в ра-
бочую рутину. Ру-
Главный императив ководитель должен
понимать, что про-
любого бизнеса – маркетинг.
исходит в фирме
на разных уровнях,
чтобы работники
И все должны подчиняться ему не смогли ввести
его в заблуждение.
С о бл юд ен и е
правил в компании
дежные маркетинговые стратегии, а затем повышает ее рентабельность. Это означает
требовать их осуществления. Пусть даже эти больше встреч с клиентами, больше продаж,
стратегии мешают рабочему процессу, созда- больше прибыли и меньше издержек. Но не
ют трудности или хаос. Правит маркетинг, все стоит все время посвящать лишь этому. Мно-
остальные – его слуги. жество мелких бизнесменов пытаются до-
На многих предприятиях главный импе- биться от работников выполнения правил,
ратив – это оберегаемые серой массой застой постоянно околачиваясь в офисе и загляды-
и инерция. И главное опасение этой массы – вая каждому через плечо. Такие руководители
лишь бы не пришлось решать сложные задачи, оказываются в тюрьме, в которую сами себя
напрягаться и что-то менять. Лишь бы полу- заключили.
чить следующую зарплату без лишних тело
движений и необходимости учиться. На неко-
торых предприятиях распространена другая ТЕОРИЯ РАЗБИТЫХ ОКОН
форма этой болезни – культ дружбы между ра- Теорию разбитых окон сформулировали
ботниками и хозяином. Этим зачастую стра- в 1982 году два криминолога. Ее суть в том,
дают небольшие компании. что активная борьба с малейшими наруше-
22ДЭН КЕННЕДИ
ниями порядка (вроде надписей на стенах) к любым правонарушениям. Он начал со смы-
снижает уровень преступности в районе, по- вания граффити с вагонов метро – а вскоре ему
скольку демонстрирует населению принци- удалось возродить город. Из незначительных
пиальную позицию властей. Игнорирование проблем вырастают крупные, но, с другой сто-
мелких правонарушений авторы сравнивают роны, комплексное изменение ситуации также
с разбитыми окнами в доме – это сигнал, по- состоит из мелких решений.
буждающий к дальнейшему разрушению. Если Бизнесмен должен придерживаться по-
одно разбитое окно оставить незастекленным, литики нулевой терпимости к «разбитым
скоро перебьют и остальные стекла в здании, стеклам» в своем бизнесе. Мелочей не быва-
а квартал, в котором находится это здание, за- ет. Ничего нельзя пускать на самотек. Главным
хлестнет волна преступлений и хаоса. образом нулевую терпимость надлежит при-
Многие эксперты подняли на смех этот менять к персоналу. Когда сотрудник вредит
подход, но мэр Нью-Йорка Рудольфо Джулиани компании, он становится своего рода разби-
именно теорию разбитых окон положил в осно- тым окном, а вызванный им эффект домино
ву своей новой политики нулевой терпимости может разрушить весь бизнес.
23ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
мя доставить пассажиров в пункт назначения».
ХОРОШО, А НЕ ИДЕАЛЬНО Их цены на билеты в несколько раз ниже, чем
Не нужно гнаться за совершенством. Перфек- у других авиалиний, а все неудобства путеше-
ционизм парализует, дорого обходится и уво- ствия работники компании смягчают доброже-
дит в сторону от реального бизнеса. Если лательностью и чувством юмора.
главная цель – максимизация прибыли, то Менеджеру следует перевести соглашение
погоня за совершенством – абсолютно чуждое с клиентами в систему четких стандартов, по
Бонусы должны быть направление. которым должен работать бизнес. Контролиру-
способом повыше- В условиях боя – реального или рыноч- ющая роль руководителя – обеспечить соблю-
ния прибыльности, ного – лучше всего, чтобы люди были при- дение этих стандартов без исключений, без
а не обязательным учены действовать в рамках непререкаемых уклонений, без творческих улучшений и им-
подарком. правил и стандартов. Небрежность может сто- провизаций. Если не будет контроля, все труды
ить жизни. пойдут насмарку.
Задача руководителя – определить, что
именно клиенты ценят больше всего в отно-
шениях с компаниями похожего типа, а что – КОМУ ПЛАТИТЬ БОЛЬШЕ
меньше всего. Не то, что важно для него са- Нужно, чтобы все ключевые должности в ва-
мого. Не то, что, по его мнению, должно быть шем бизнесе были «теплыми местами». Тем,
важным для клиентов. А то, что действительно кто на них трудится, должны завидовать. Это
для них важно. Нужно установить, какие гра- нужно не для того, чтобы вас уважали или
ни бизнеса вызывают у клиента восхищенное считали великодушным. А для того, чтобы
«Вау!». Предприниматель должен четко пони- работники боялись вашего вердикта «На вы-
мать, где находится точка «уже хорошо» для ход!», а вы без колебания могли произнести
каждого из аспектов его бизнеса. эту фразу, если понадобится.
Еще один важ
ный нюанс: нель-
Если главная цель – зя унифицировать
оплату высококва-
максимизация прибыли, лифицированного
труда. Попытка во-
то погоня за совершенством –
гнать незаурядную
личность в стан-
дартные рамки не-
абсолютно чуждое направление редко прив одит
к тому, что сотруд-
ник, который мог
бы стать самым
Задача руководителя как маркетолога – прибыльным за всю историю компании, те-
объединить все точки «уже хорошо» в четкое, ряет свои полезные качества и увольняется.
понятное и приемлемое соглашение с клиента- Кто достигает большего – должен и зарабаты-
ми. Секрет по-настоящему процветающих ком- вать гораздо больше.
паний – в наличии четких недвусмысленных Следует быть осторожным с бонусами.
соглашений с клиентами. Хороший пример – Многие считают их наградой за сносно вы-
позиция американской бюджетной авиакомпа- полненную работу либо, что еще хуже, обяза-
нии Southwest Airlines. Соглашение этой компа- тельной прибавкой к зарплате. Но бонусы – это
нии с клиентами можно сформулировать так: плата за что-либо ценное и вполне измеримое.
«В полете не кормят, посадка в самолет очень Это не новогодний подарок и не регулярное на-
быстрая, борт без излишеств, но компания сде- числение, а способ повышения прибыльности
лает все, чтобы взлететь без задержки и вовре- компании.
24ДЭН КЕННЕДИ
идеями и четкой клиентской политикой.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ Микроуровень – это все, что происходит меж-
ПРОДАЖ ду клиентом и вашими сотрудниками: секре-
Многие компании ошибочно воспринима- тарями, клерками и, конечно же, продавцами.
ют продажи как акт, а не как процесс. Про- Дэн Кеннеди дает несколько советов для
дажа – это не только сам момент совершения построения эффективной системы продаж:
сделки с покупателем. Продажа должна быть ★ Потенциальные покупатели делятся на три
системой, которая пронизывает всю компа- категории: те, кто уже готов; те, кто еще не го-
нию как на макро-, так и на микроуровне. тов, но скоро созреет; «холодные» контакты, ко-
На макроуровне она объединяет отделы ре- торые могут и не сработать. Нужно научить про-
кламы, маркетинга, PR и продаж общими давца по-разному работать с каждой категорией.
25ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
★ Покупка происходит, когда люди готовы продвигают бизнес вперед. Компания долж-
купить, а не когда ваш продавец готов продать. на стать общим делом – тогда все будут ори-
Ваш сотрудник должен оказаться рядом, когда ентироваться на одну цель. И не забывайте:
потенциальный клиент созреет. чтобы твердо держаться курса, нужна жесто-
★ Нужно объединить маркетинг и продажи. чайшая дисциплина.
★ Следует создать живую и активную кли-
ентскую базу.
★ Предложите потребителям ценную инфор- УПРАВЛЕНИЕ В ЦИФРАХ
мацию, а затем повторите ее несколько раз по Предприниматели – чаще всего люди твор-
разным каналам. Научно доказано, что это ра- ческие. Но опыт Дэна Кеннеди показывает,
ботает. что лучше всех делают деньги те, кто может
назвать показатели своего бизнеса в любой
момент. Речь не идет о банковских или на-
ВАЖНОСТЬ СКОРОСТИ логовых отчетах, которые не отражают ни
Грош цена любой идее, если она не осущест- реальных доходов, ни реальной ценности
влена вовремя. Минимизация времени от компании.
рождения идеи до ее полного воплощения – Нужно знать ключевые цифры бизнеса,
вот что приносит прибыль. Пока идея не которые показывают его эффективность. Ин-
реализована, она ежеминутно подвергает- туиция и ощущения могут быть обманчивы-
ся опасности. Ведь очень маловероятно, что ми. Дэн Кеннеди предлагает варианты пока-
зателей:
★ стоимость одной про-
Скорость – основная пружина дажи;
★ средняя ценность
сделки;
конкурентоспособности ★ ценность постоянного
клиента;
любого бизнеса ★ доля клиента в при-
были;
★ контроль качества;
★ сколько не хватает
до точки «уже хорошо».
ваш замысел уникален. Часто хорошие идеи Тот, кто не любит денежную математи-
приходят в голову одновременно несколь- ку, не управляет своим бизнесом, а движется
ким людям. Кроме того, идеи имеют свой- на ощупь.
ство терять силу по мере того, как их носи-
тели к ним охладевают. Поэтому Джек Уэлч
в компании General Electric внушал каждому: КРУГИ ПОДДЕРЖКИ
«Скорость – это все. Это ничем не заменимая Возглавлять компанию – на самом деле заня-
пружина конкурентоспособности». тие для одиночек. Поэтому здесь важно вы-
Многие предприниматели управляют строить для себя поддержку. Дэн Кеннеди
своим делом, будто это тяжелый сухогруз, представляет ее в виде совокупности шести
а не спортивный катер. Но важно следовать концентрических кругов.
императиву скорости. Для ускорения нужно Мудрое построение каждого из этих кру-
вначале донести до всех сотрудников миссию гов умножает разнообразные возможности
и стратегические цели компании, сформиро- управленца и позволяет ему быстро добивать-
вать визию организации и заставить всех по- ся большего. Ведь самое главное для бизнес-
верить в нее. Каждый член команды должен мена – постоянно познавать новое и расши-
ясно видеть те главные пружины, которые рять свой кругозор.
26Вы также можете почитать
