ТРЕБОВАНИЯ IRIS: НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА ВЗАИМОСВЯЗЬ ПРОЦЕССОВ И КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (KPI)
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
ТРЕБОВАНИЯ IRIS: НОВЫЙ ВЗГЛЯД
НА ВЗАИМОСВЯЗЬ ПРОЦЕССОВ
И КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (KPI)
А. А. Воробьев Е. А. Обухова
директор ЗАО «ФИНЭКС Качество», Руководитель проектов по внедрению IRIS
заместитель председателя Свердловского ЗАО «ФИНЭКС Качество»
областного совета по качеству
«Техника железных дорог» продолжает публикацию серии статей, подго-
товленных специалистами компании «ФИНЭКС Качество», по применению
управленческих и информационных технологий и инструментов на предпри-
ятиях железнодорожной промышленности. В предыдущем номере журна-
ла вышла статья, посвященная практическому опыту реализации отдельных
требований международного стандарта IRIS. Настоящая публикация позна-
комит читателей с актуальными вопросами внедрения процессного подхода
и системы показателей в соответствии с требованиями стандарта IRIS.
С тандарт IRIS говорит о необходимости по-
строения системы менеджмента бизне-
са. Ее неотъемлемыми частями являются под-
IRIS (INTERNATIONAL RAILWAY INDUSTRY
STANDARD) — МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ
ДЛЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ,
системы стратегического управления и ме- СОЗДАННЫЙ НА ОСНОВЕ УНИВЕРСАЛЬНОГО
неджмента качества. Внедрение этих подси- СТАНДАРТА НА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КА-
стем должно обеспечить возможность управ- ЧЕСТВА ISO 9001. ЦЕЛЬ ДАННОГО СТАНДАРТА
ления организацией на постоянной, регламен- ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В СОЗДАНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕД-
тированной основе за счет постановки стра- ЖМЕНТА БИЗНЕСА, КОТОРАЯ ПОЗВОЛЯЕТ ПРО-
тегических целей, доведения целей до уров- ВОДИТЬ ПОСТОЯННЫЕ УЛУЧШЕНИЯ, ПРИДАВАЯ
ня бизнес-процессов и структурных подраз- ОСОБОЕ ЗНАЧЕНИЕ ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ И СНИ-
делений, а также создания системы измери- ЖЕНИЮ ЧИСЛА ДЕФЕКТОВ В ЦЕПИ ПОСТАВОК.
мых показателей (KPI), на основе которых осу-
ществляется оперативное управление бизнес-
процессами, мотивация персонала и непре- такое «процесс»? Международный стандарт
рывное улучшение деятельности компании. ISO 9000 «Системы менеджмента качества —
Более серьезные требования к процессно- Основные положения и словарь» определяет
му подходу в стандарте IRIS заставляют нас процесс как «совокупность взаимосвязанных
по-новому взглянуть на процессы. Итак, что же или взаимодействующих видов деятельности,
№ 3 (7) август 2009 51
НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
которая преобразует входы в выходы». Там же му менеджмента бизнеса и подчеркивает, что
дается пояснение: все процессы организации «должны быть объ-
«Любая деятельность или совокупность ви- единены в систему менеджмента бизнеса, ими
дов деятельности, которая использует ресурсы следует управлять при помощи ключевых пока-
для преобразования входов в выходы, может зателей деятельности (KPI) и постоянно улуч-
рассматриваться как процесс. шать» (пункт 0.4 IRIS). При внедрении требова-
Чтобы функционировать результативно, ор- ний IRIS, кроме целей в области качества, мы
ганизации должны идентифицировать и осу- рекомендуем установить другие цели организа-
ществлять менеджмент многочисленных вза- ции, например, связанные с ростом, финанси-
имосвязанных и взаимодействующих процес- рованием, рентабельностью, окружающей сре-
сов. Часто «выход» одного процесса будет не- дой, охраной здоровья и безопасностью труда.
посредственно образовывать «вход» в следую-
щий процесс. Систематическая идентификация СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА БИЗНЕСА ОРГАНИЗА-
и менеджмент процессов, применяемых внутри ЦИИ — СОВОКУПНОСТЬ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ
организации, и, в особенности, взаимодействия ЭЛЕМЕНТОВ, ИЗ КОТОРЫХ ОСНОВНЫМИ ЯВЛЯ-
между такими процессами называется «про- ЮТСЯ: СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ, МО-
цессным подходом». ДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ОРГАНИЗАЦИОН-
Еще один важный момент: организации НАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ
должны «определять процессы, которые вно- И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОС «ЧЕГО?»
сят вклад в создание продукции, приемлемой НЕОБХОДИМО ДОСТИГНУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
для потребителей, и держать эти процессы под И КАК БУДЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬСЯ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕ-
управлением». ЛЕЙ, МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОТВЕЧАЕТ
Стандарт IRIS при определении процессно- НА ВОПРОСЫ «ЧТО?», «КОГДА?» (В НЕКОТОРЫХ
го подхода (пункт 0.2) добавляет к требовани- СЛУЧАЯХ И «КАК?») НЕОБХОДИМО ДЛЯ ЭТОГО
ям ISO 9001: «Всякий раз, когда данный стан- ДЕЛАТЬ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОТВЕ-
дарт ссылается на «процесс», он должен быть ЧАЕТ НА ВОПРОС «КТО?» БУДЕТ ДЕЛАТЬ.
документально оформлен, и им следует управ-
лять при помощи соответствующих ключевых
показателей деятельности (key performance Проанализировав требования стандарта IRIS
indicators — KPI)». и вопросы для самооценки предприятия, каса-
Система менеджмента качества, построен- ющиеся внедрения процессного подхода, мы
ная в соответствии с требованиями ISO 9001, сформулировали следующие требования, кото-
направлена на достижение результатов отно- рые необходимо выполнить предприятиям при
сительно целей в области качества, чтобы удо- внедрении стандарта IRIS в части внедрения
влетворять соответствующим образом потреб- процессного подхода и KPI (см. табл.).
ности, ожидания и требования заинтересован- Итак, все необходимые определения и тре-
ных сторон, поэтому является лишь частью об- бования приведены. Далее перейдем от сухого
щей системы менеджмента бизнеса организа- языка стандарта IRIS к авторским разработкам
ции. Стандарт IRIS, в свою очередь, распростра- по реализации установленных в IRIS требова-
няет требования стандарта ISO 9001 на систе- ний к процессному подходу на основе KPI.
Пункт IRIS Содержание требования
Определить и описать 25 процессов предприятия. Перечень этих процессов дан в Приложе-
4.1 Общие требования нии 4 новой версии стандарта IRIS, вышедшей 22.06.2009 г.
8.2.3 Мониторинг и измерение про- Создать Модель бизнес-процессов с указанием взаимосвязей.
цессов Определить цели для каждого процесса и KPI.
8.5 Постоянное улучшение Регулярно проводить измерение, мониторинг, анализ процессов и разрабатывать план улуч-
шений процесса.
Регулярно проводить анализ процессов жизненного цикла высшим руководством.
5.1 Обязательства руководства Ввести анализ использования продукции в гарантийный период.
По результатам анализа разрабатывать планы работ и предупреждающих действий.
5.3 Политика в области качества Каскадировать цели компании до целей процессов.
Определить владельцев для каждого процесса.
5.5.1 Ответственность и полномочия
Определить и документировать роль и ответственность за процессы.
Перед проведением анализа со стороны руководства провести отдельно (или включить
5.6.1 Анализ со стороны руководства
в него) анализ процессов и поддерживать соответствующие записи в рабочем состоянии
Разработать процесс, позволяющий:
- определить и записать вариабельность, и, если процесс не соответствует требованиям,
8.3.1 Управление несоответствующими
выполнить необходимые мероприятия по исправлению несоответствующего процесса;
процессами
- оценить, не привела ли вариабельность процесса к выпуску некачественной продукции;
- идентифицировать несоответствующую продукцию и управлять ею в соответствии с п. 8.3.
52 техника железных дорог
НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
Процессный и системный внимание тот факт, что деталь действительно
кому-то нужна, то есть приносит пользу)? «Ко-
подходы с точки зрения IRIS нечно, это процесс!» — скажут многие, так как
эта деятельность соответствует определению
В стандарте IRIS приведен перечень обяза- процесса. Но на большинстве промышлен-
тельных процессов, по которым должна быть ных предприятий уже существуют стандарты,
разработана соответствующая документа- технологические карты и т.п., которые опре-
ция и установлены ключевые показатели дея- деляют последовательность операций и не-
тельности для их измерения, анализа и улуч- обходимые ресурсы. То есть описывают дея-
шения. тельность, но этой деятельностью еще и не-
В чем же отличие «деятельности» от «про- обходимо управлять как процессом! Само по
цесса»? Рассмотрим простейший пример — себе описание — это еще далеко не процесс-
изготовление детали на станке. Рабочий по- ный подход и вот почему. Даже если у Вас бу-
лучает чертеж, заготовку на входе, а на вы- дет идеально прописана последовательность
ходе дает готовую деталь, которая является операций, но при этом чертеж детали будет
результатом определенных технологических отсутствовать или составлен с ошибками, за-
операций. Можно ли назвать эту последова- готовка будет из материала не той марки, у
тельность операций процессом (принимая во рабочего будет недостаточная квалифика-
Система
5.3; 5.4.1 Миссия, видение, политики, цели, бизнессплан стратегического
Business Studio
управления
0.2, 0.4, 4.1, 5.4, 5.5 Разработка
модели деятельности предприятия 8.5.1 Постоянное улучшение
и внедрение процессного системы менеджмента
Управленческие решения
управления и KPI
Business Studio
5.4, 7.1 Планирование системы 5.1, 5.6, 6.2.2.4 Анализ системы
менеджмента, в т. ч. установление менеджмента, в т. ч. оценка
значений KPI достижения плановых
Управление потоками работ значений KPI
Business Studio, DIRECTUM Business Studio, DIRECTUM
Система
8. Мониторинг и измерение
6. Управление ресурсами оперативоного
процессов, продуктов/
(персонал, инфраструктура, управления
услуг, удовлетворённости
производственная среда,
клиентов, поставщиков
финансы)
ERP (учёт/анализ)
Потребности, требования
Аналит. и стат. методы
Удовлетворённость
Клиенты
Клиенты
7.3, 7.7, 7.8
5.2, 7.2, 7.11, 7.12 7.5, 7.9, 7.10
Управление 7.4
Взаимосвязь Производство Продукция/
проектами Закупки
с потребителем и обслуживание услуга
и разработкой SCM, ERP
CRM ERP
Project
4.2 Управление документами и записями
4.3 Управление знаниями
DIRECTUM
Рис. 1. Модель системы менеджмента бизнеса, основанной на процессах и KPI
№ 3 (7) август 2009 53
НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
ция, станок будет неисправным, в цехе — пло- Внедрение процессного
хая освещенность, наряда-задания — нет, ра-
бота выполняется в авральном режиме… По-
подхода и переход
лучите ли Вы на выходе такую деталь, кото- к управлению процессами
рая действительно нужна Вашему клиенту?
Конечно же, нет! А все потому, что процесс- на основе KPI в соответствии
ный подход — это не просто описание после- с требованиями IRIS
довательности действий по преобразованию
чего-либо. Для процесса, помимо технологии Специалистами нашей компании разработа-
выполнения, должны быть определены требо- на бизнес-модель деятельности машинострои-
вания к входам и выходам, требования к ис- тельного предприятия, соответствующая требо-
пользуемым ресурсам (персонал, оборудо- ваниям системы менеджмента бизнеса (СМБ)
вание, инструменты, производственная сре- по стандарту IRIS. При разработке бизнес-
да, информация и т.д.), критерии оценки ре- модели мы применяли программный комплекс
зультативности процесса и удовлетворенно- Business Studio, поэтому все дальнейшие иллю-
сти его клиентов. Для каждого из процессов страции СМБ подготовлены с использованием
должен быть определен «владелец», который данного продукта.
будет отвечать за мониторинг процесса и до-
стижение установленных ключевых показате- СИСТЕМА БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ BUSINESS
лей деятельности (KPI) с целью постоянного STUDIO ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ФОРМАЛИЗО-
его улучшения. ВАТЬ И ОСУЩЕСТВЛЯТЬ КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕ-
Соответственно, теперь мы можем дать уточ- НИЯ СТРАТЕГИИ, МОДЕЛИРОВАТЬ И ОПТИМИЗИ-
ненное определение процесса: Процесс — это РОВАТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ПРОЕКТИРОВАТЬ
структурированная, целенаправленная сово- ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ И ШТАТНОЕ
купность взаимосвязанных видов деятельно- РАСПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, ФОРМИРОВАТЬ
сти, которая по определенной технологии пре- И ПОДДЕРЖИВАТЬ РЕГЛАМЕНТИРУЮЩУЮ ДОКУ-
образует входы и ресурсы в выходы (продук- МЕНТАЦИЮ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ BUSINESS STUDIO
ты), представляющие ценность для потреби- СУЩЕСТВЕННО ОБЛЕГЧАЕТ ВЫПОЛНЕНИЕ СЛЕ-
теля. ДУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ И ПОД-
Посмотрим теперь, каким образом можно ре- ДЕРЖАНИЮ СМБ: РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕЙ БИЗНЕ-
ализовать системный подход в управлении. СА (В ТОМ ЧИСЛЕ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА), ОПИ-
На наш взгляд, система стратегического управ- САНИЕ ПРОЦЕССОВ, «ПРИВЯЗКА» ПРОЦЕССОВ
ления (бизнес-план, цели и KPI) и система опе- И ПРОЦЕДУР К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ,
ративного управления (бизнес-процессы и ме- РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (KPI), РАЗРАБОТКА
неджмент качества) являются неотъемлемыми ДОКУМЕНТАЦИИ СМБ, ОЗНАКОМЛЕНИЕ ПЕРСО-
частями целостной системы менеджмента биз- НАЛА С ДОКУМЕНТАЦИЕЙ, ПОДДЕРЖАНИЕ ДО-
неса организации. Их внедрение на системном КУМЕНТАЦИИ СМБ В АКТУАЛЬНОМ СОСТОЯНИИ,
уровне должно обеспечить взаимосвязь конту- СБОР РЕЗУЛЬТАТОВ ИЗМЕРЕНИЙ, АНАЛИЗ ДАН-
ров управления — стратегического, оператив- НЫХ И УЛУЧШЕНИЕ СМБ.
ного и технологического.
На уровне стратегического контура форму-
лируются миссия и видение, на основе которых На основе практического опыта постановки
создается модель, содержащая дерево целей процессного управления, мы рекомендуем сле-
и показателей организации (KPI), с привязкой дующие шаги по переходу к управлению про-
к иерархии процессов и с указанием мероприя- цессами на основе KPI в соответствии с требо-
тий, требуемых для достижения поставленных ваниями IRIS:
конечных целей подразделениями и сотрудни- 1. Сформулируйте миссию и видение орга-
ками. Оперативный контур реализуется через низации, ее базисные ценности
управление процессами предприятия, направ- Миссия определяет главную, наиболее общую
ленными на реализацию миссии и видения по- цель компании на рынке, ее роль и основную
средством достижения поставленных целей коммерческую задачу. Путем определения мис-
и выполнения технологических процедур в со- сии задается основное направление развития
ответствии с установленными регламентами компании в долгосрочном периоде, дается от-
и выделенными ресурсами. вет на вопрос, в чем заключается деятельность
Таким образом, интеграция контуров управ- компании и чем она намерена заниматься.
ления, информационных и бизнес-технологий Миссия не должна быть типовой, она должна
в единую систему обеспечивает возможность отличать компанию от конкурентов. Формули-
управления организацией на постоянной, ре- ровка миссии, как правило, состоит из несколь-
гламентированной основе, непрерывное улуч- ких лаконичных фраз, отражающих основные
шение ее деятельности и повышение удовлет- положения (суть) деятельности компании.
воренности потребителей. Схематично модель Видение — идеальная картина желанного бу-
такой системы менеджмента бизнеса приведе- дущего компании, перспективный взгляд на на-
на на рис. 1. правления развития деятельности компании,
54 техника железных дорогНОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
базовая концепция того, что компания пыта- 2. Разработайте стратегические цели
ется сделать и чего достичь. Если миссия на- и ключевые показатели деятельности (KPI)
целена на клиента, на удовлетворение его по- Построение стратегии компании долж-
требностей, то видение должно быть обращено но осуществляться на основе анализа внеш-
на собственников и сотрудников предприятия. ней и внутренней среды с применением тех-
Видение должно отражать ценностные установ- ник SWOT, SNW и PEST анализа. Стратеги-
ки и философию бизнеса высшего менеджмен- ческие цели вырабатываются путем структу-
та компании. Оно должно давать ответ на во- ризации миссии компании с учетом стратеги-
прос: «Какой должна стать компания, чтобы ческих позиций и интересов всех заинтересо-
быть в состоянии наилучшим образом удовлет- ванных сторон.
ворять потребности клиентов?». Если миссия и видение выражают общие на-
мерения и, как правило, не измеримы, то цели
Рис. 2. Формирование дерева целей
№ 3 (7) август 2009 55НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
должны быть конкретными и представленными Чтобы избежать возможных ошибок при по-
в количественном выражении. Стратегические становке целей, мы рекомендуем формировать
цели должны быть реальными, измеряемыми за- дерево целей, как показано на рис. 2. Каждой
дачами, стоящими перед компанией в рамках вы- из целей должен соответствовать один или не-
бранного направления развития. Цели являются сколько показателей, по которым можно судить
своего рода обязательствами добиться опреде- о достижении цели. Например, на рис. 2 цели
ленных результатов в определенные сроки. «Увеличение стоимости и эффективности биз-
При построении системы стратегическо- неса» соответствуют три показателя: EVA (эко-
го управления необходимо декомпозировать номическая добавленная стоимость), Доход
(разбить, структурировать) стратегию компа- и Доходность на вложенный капитал. Дерево
нии на конкретные стратегические цели, де- целей компании показывает чего должна до-
тально отображающие различные стратегиче- стигнуть компания в целом (стратегические
ские аспекты. При интеграции индивидуаль- цели) и как стратегия будет реализовываться
ных целей могут быть установлены причинно- на операционном уровне (операционные цели
следственные связи между ними таким обра- или цели деятельности).
зом, чтобы полный набор целей отображал В системе Business Studio содержание бизнес-
стратегию компании. планов детализируется по периодам (кварта-
В результате, стратегические цели будут, лам, месяцам, неделям, дням) и выражается
с одной стороны, соответствовать миссии и ви- в виде плановых значений показателей. Пока-
дению компании, а с другой — развернуты по затели и их целевые значения (значения, кото-
функциональным уровням организации и согла- рых планируется достичь), предоставляют ме-
сованы с индивидуальными и групповыми целя- неджменту своевременные сигналы, основан-
ми всех сотрудников. К сожалению, на многих ные на отклонениях реального положения ве-
отечественных предприятиях это далеко не так. щей от планового, то есть полученные факти-
Более того, неправильное формулирование ческие количественные результаты сравнива-
миссии и целей приводит к тому, что, как заме- ются с запланированными.
тил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы Итак, показатели — это измерители, показы-
на тщательное выполнение действий, которые вающие степень достижения стратегических
не нужно было предпринимать вообще. и оперативных целей. Однако это и средство
Рис. 3. Ключевые показатели деятельности (KPI) и их свойства
56 техника железных дорогНОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
для оценки результативности и эффективности Одной из важных задач при построении си-
бизнес-процессов. Один и тот же показатель стемы менеджмента бизнеса по IRIS является
одновременно может служить как для монито- оценка результатов деятельности организации.
ринга процесса, так и для оценки степени до- К финансовым результатам, имеющим боль-
стижения цели. Консультантами «ФИНЭКС Ка- шое значение, прежде всего, для владельцев,
чество» разработано более 80-ти показателей акционеров и инвесторов, следует прибавить
деятельности (KPI), по которым можно судить оценки еще трех классов показателей, а имен-
о результативности и эффективности системы но, показателей удовлетворенности клиентов,
менеджмента бизнеса. Фрагмент перечня пока- показателей результативности внутренних про-
зателей приведен на рисунке 3. цессов в организации и показателей удовлет-
воренности собственных сотрудников. Все это
нашло отражение в методике — Сбалансиро-
ванная система показателей (ССП). Все раз-
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
работанные показатели в рамках ССП принято
(BALANCED SCORECARD, BSC, ССП) — ЭТО СИ-
группировать по следующим четырем перспек-
СТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМ-
тивам (рис. 2): финансы; клиенты; внутренние
ПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ ИЗМЕРЕНИЯ И ОЦЕНКИ ЕЕ
бизнес-процессы; обучение и развитие.
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПО НАБОРУ ОПТИМАЛЬНО
3. Идентифицируйте процессы на основе
ПОДОБРАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ОТРАЖАЮЩИХ
их соответствия видению и целям (при этом
ВСЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ,
должны быть учтены требования стандарта
КАК ФИНАНСОВЫЕ, ТАК И НЕФИНАНСОВЫЕ. НА-
IRIS к составу процессов)
ЗВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТРАЖАЕТ ТО РАВНОВЕСИЕ,
В последней редакции стандарта IRIS вер-
КОТОРОЕ СОХРАНЯЕТСЯ МЕЖДУ КРАТКОСРОЧ-
сии 0.2 установлено требование, что предпри-
НЫМИ И ДОЛГОСРОЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ, ФИНАН-
ятие должно выделить и описать 25 процес-
СОВЫМИ И НЕФИНАНСОВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯ-
сов. Некоторые из этих процессов являются ча-
МИ, ОСНОВНЫМИ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМИ ПАРА-
стью других процессов, так, например, процесс
МЕТРАМИ, А ТАКЖЕ ВНЕШНИМИ И ВНУТРЕННИ-
«Стоимость жизненного цикла (LCC)» являет-
МИ ФАКТОРАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ОСНОВОПО-
ся частью процесса «Менеджмент затрат», ко-
ЛОЖНИКАМИ ССП ЯВЛЯЮТСЯ РОБЕРТ КАПЛАН
торый, в свою очередь, может являться частью
И ДЕЙВИД НОРТОН.
процесса «Управление экономикой и финанса-
Модель процессов IRIS
Упр авл яющие процессы
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЛИНГ УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ
Анализ деятельности И ФИНАНСАМИ
Мониторинг, измерение, анализ и улучшение
компании Планирование
Управление Менеджмент затрат
процессов
Удовлетворенность
Разработка жизненного несоответствующими
потребителей
стратегии цикла процессами Стоимость
жизненного
Разработка бизнес цикла (LCC )
плана
МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТА ИЛИ РАЗРАБОТКА НОВОЙ ПРОДУКЦИИ
Управление изменениями Управление Менеджмент
Менеджмент проекта –
Менеджмент проекта – производственного документацией морального
менеджмент рисков и
менеджмент качества процесса потребителя износа продукции
возможностей
ПОИСК И ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПРОИЗВОДСТВО ВВОД ПРОДУКЦИИ В
ДОГОВОРА Планирование ЭКСПЛУАТАЦИЮ И
Основны е пр оцессы
МАРКЕТИНГ Планирование Менеджмент производства ЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
Исследование Сбор заявок проектирования
разработки конфигураций
рынка Подготовка
производства Поставка
Заказчик
Анализ Сбор данных для
Заказчик
требований, проектирования и Производство
Анализ рынка Менеджмент разработки Монтаж
относящихся
при
к продукции Контроль качества
проведении Осуществление
Контроль Послепродажное
Продвижение тендера проектирования и Управление
первого изделия обслуживание
продукции Разработка ТЗ разработки изменениями
при
проектировании Валидация
Контроль Валидация
Заключение и разработке процессов
проектирования и процессов
договора разработки обслуживания
производства
ЗАКУПКИ
Обеспечива
пр оцессы
Обеспечение
ющие
Обеспечение Обеспечение Обеспечение Обеспечение Обеспечение
Обеспечение устройствами Юридическое
квалифицированным инфраструктурой безопасности Информационными Экологической Машинами и
мониторинга и обеспечение
персоналом труда ресурсами безопасности механизмами
измерений
Рис. 4. Модель процессов, соответствующая требованиям стандарта IRIS
№ 3 (7) август 2009 57НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
ми». Причем последний не является обязатель- 5. Определите взаимосвязи и взаимодей-
ным согласно требованиям IRIS, но для полной ствие процессов, постройте модель (систе-
картины деятельности предприятия, мы счита- му) процессов
ем целесообразным его идентифицировать. Консультантами нашей компании разработа-
4. Определите основные характеристики на модель процессов, соответствующая требо-
процессов ваниям стандарта IRIS (рис. 4). Процессы, вы-
Для каждого из процессов определяются деленные на модели красным цветом, являют-
основные параметры: Содержание деятельно- ся обязательными согласно требованиям IRIS.
сти и ее границы; Цель; Требования к срокам; Мы считаем, что для наглядности и более пол-
Список субъектов, являющихся Владельцами, ного видения деятельности предприятия целе-
Исполнителями и Участниками процесса; Вхо- сообразно полностью показать на модели все
ды; Выходы (результаты); Показатели резуль- процессы предприятия, поделив их на управля-
тативности и эффективности процесса, сопря- ющие, основные и обеспечивающие.
женные с целями организации; Методы мони- 6. Разработайте документацию, регламен-
торинга и критерии достижения установленных тирующую процессы. Проведите обучение
целей. и добейтесь понимания процессов каждым
Для пяти процессов (Менеджмент при прове- сотрудником
дении тендера, Проектирование и разработка, После формирования модели процессов необ-
Процесс закупки, Менеджмент проекта и Менед- ходимо переходить к регламентации каждого из
жмент затрат) в соответствии с требованиями процессов. Здесь возможны различные подхо-
IRIS является обязательным установление KPI, ды. В системе Business Studio процессы можно
для остальных процессов установление KPI явля- описать с использованием наиболее популяр-
ется рекомендуемым. Мы считаем целесообраз- ных и удобных нотаций моделирования: IDEF0
ным установить KPI для всех процессов предпри- (ICAM Definition), EPC (Event-Driven Process
ятия, чтобы повысить управляемость процессов Chain), Потоковая диаграмма (Basic Flowchart),
и набрать большее количество баллов при про- Диаграмма с распределением функций (Cross
хождении сертификационного аудита. Functional Flowchart). На рис. 5 в качестве при-
Рис. 5. IDEF0-диаграмма процесса закупок
58 техника железных дорогНОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
Все процессы Внешняя среда
Отчет по удовлетворенности
потребителей Мероприятия по Данные для проведения
Отчет по контроллингу
улучшению SWOT, PEST анализа
Анализ деятельности
компании за предыдущий Проведение SWOT , PEST
период, включая оценку анализа
достижения KPI
Результаты
Результаты анализа SWOT и PEST
деятельности анализа
Разработка (уточнение)
миссии, видения, политик и
базисных ценностей
Стратегическая концепция
Разработка (уточнение)
стратегических векторов
Стратегические векторы
Разработка бизнесплана ,
включая цели и
мероприятия
Бизнесплан
Установление KPI по видам
деятельности (процессам )
KPI по процессам
Установление KPI по
структурным
подразделениям
KPI по подразделениям
Установление KPI по
сотрудникам
(индивидуальные цели )
KPI по сотрудникам
Согласование и
утверждение бизнес плана
и KPI
Стратегический план
A1 A 18
NODE: A11 TITLE : Стратегическое управление NO.:
Рис. 6. Потоковая диаграмма процесса стратегического управления
№ 3 (7) август 2009 59НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
мера приведен верхний уровень процесса заку- известный также как цикл Эдвардса Деминга
пок в виде диаграммы IDEF0. Аналогично про- (хотя идею цикла впервые предложил Уолтер
цессу закупок, каждый из бизнес-процессов мы Шухарт еще в 1939 году).
представляем в виде подпроцессов (основных На этапе планирования (Plan) владелец про-
функциональных блоков). Каждый из функци- цесса устанавливает цели процесса и распре-
ональных блоков декомпозируется далее с по- деляет ресурсы так, чтобы обеспечить выпол-
мощью потоковой диаграммы или диаграммы нение плановых показателей процесса (выра-
с распределением функций. женных количественно) в соответствии с тре-
Нотации Basic Flowchart и Cross Functional бованиями клиентов и целями организации.
Flowchart удобны для представления алгоритма Do — это выполнение процесса. По ходу выпол-
(сценария) выполнения процесса и позволяют нения проводится мониторинг процессов и про-
задать причинно-следственные связи и времен- дукции, измеряются результаты по отношению
ную последовательность выполнения действий к целям и требованиям к продукции. При воз-
процесса. Пример процесса стратегического никновении отклонений владелец процесса
управления в формате Basic Flowchart приве- и его сотрудники анализируют причины их воз-
ден на рис. 6. никновения (Check). на основе проведенного
Заметим, что нерегламентированные процес- анализа владелец процесса выявляет причины
сы, которые каждый раз протекают «немного отклонений и разрабатывает корректирующие
по-другому», имеют право на существование. мероприятия (Act), применение которых должно
Но, как правило, их ход зависит от настрое- эти причины устранить и тем самым улучшить
ния сотрудников и других субъективных факто- процесс. При этом владелец процесса не толь-
ров, что вряд ли позволяет получить желаемую ко планирует новые мероприятия, но и прове-
эффективность. Поэтому достаточно простым ряет результативность мероприятий, выполнен-
способом улучшения параметров таких процес- ных ранее. Для проведения анализа процесса
сов является их графическое описание и регла- целесообразно использовать аналитические
ментация. и статистические методы. В свою очередь, вла-
7. Установите управление процессами делец процесса предоставляет руководителю
(на основе цикла PDCA) предприятия информацию о ходе и результатах
Для обеспечения заданной результативно- процесса, о причинах отклонений, разработан-
сти и эффективности процесса им необходимо ных и выполненных корректирующих мероприя-
управлять. Управление процессом реализуется тиях. Анализ полученной информации позволя-
через цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) (рис.7), ет сделать вывод о том, насколько результати-
Act — воздействие/корректировка
Владелец процесса
A
Plan —
Ресурсы P C Показатели Check — проверка
планирование
D
ПРОЦЕСС
Вход Выход
Do — выполнение
Рис. 7. Цикл управления процессом PDCA
60 техника железных дорогНОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
Рис. 8. Контроль значений показателей
вен и эффективен процесс в достижении целей вклада в достижение целей, то необходимость
и приносит ли он добавленную ценность для его реализации крайне сомнительна.
клиентов и предприятия в целом. Стратегические цели и показатели деятель-
8. Запустите в действие систему управле- ности (KPI) характеризуются высокой степенью
ния предприятием на основе процессного актуальности для компании, и эта актуальность
подхода и KPI должна оцениваться как минимум ежегодно.
После того, как будет разработана и внедре- При этом необходимо оценивать:
на новая система управления, создайте меха- Пригодны ли выбранные показатели для оцен-
низм (включая методологию, методику и ин- ки степени достижения выработанных целей?
струменты) и управляйте непрерывным улуч- Насколько прост расчет значений показа-
шением процессов с учетом мотивационной со- телей?
ставляющей. Соответствуют ли фактические значения
Система управления предприятием на основе показателей процесса плановым?
процессного подхода и KPI может быть развер- Достигло ли структурное подразделение
нута по уровням: целевых значений показателей?
сбалансированных показателей — для ко- Достигнуты ли сотрудником индивидуаль-
личественного измерения результативности ные целевые значения показателей?
и эффективности бизнес-процессов, результа- Какой вклад вносит рассматриваемое
тов и сроков их достижения; структурное подразделение в достижение це-
стратегических и базовых задач — логи- лей верхних уровней?
чески связанных мероприятий, направленных Оценка показателей проводится путем расче-
на достижение стратегических и базовых (опе- та их фактических значений на основе данных
ративных) целей; отчетного периода. Кроме того, необходимо
целевых проектов (инвестиции, обучение проводить сравнения план-факт по значениям
и т.п.) — для обеспечения внедрения необходи- выработанных показателей с выяснением при-
мых изменений. чин отклонений. Такой анализ сопровождается
Распределение проектов компании по целям либо корректировкой целевого значения пока-
создает ясность в понимании того, какой вклад зателя, либо разработкой корректирующих ме-
вносит тот или иной проект в достижение стра- роприятий, направленных на достижение уста-
тегических и оперативных целей. Если про- новленного ранее целевого значения.
ект или мероприятие не вносит существенного Для контроля и оценки KPI (рис. 8), анали-
за несоответствий и причин их возникновения
№ 3 (7) август 2009 61НОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
удобно использовать «приборные панели», реа- 1. Для получения реального эффекта про-
лизованные в системе Business Studio. цессный подход лучше внедрять «сверху» (че-
Что касается мотивации сотрудников, рез принятие решения, осознание и лидерство
то здесь мы можем дать следующие рекомен- руководства предприятия). С формальным вне-
дации. Определите, за что Вы готовы платить дрением, не дающим результатов, мы чаще все-
деньги (иными словами, что представляет для го сталкиваемся, применяя подход «снизу» (по
Вас ценный результат бизнес-процесса), объ- инициативе службы информационных техноло-
ясните сотруднику, какими показателями (KPI) гий «для внедрения информационной системы»
будет измеряться результативность выполняе- или службы качества «для получения сертифи-
мых им процессов, и сколько Вы готовы платить ката на соответствие ISO 9001»).
за их выполнение. После этого необходимость 2. Для лучшего понимания процессного под-
в 20% сотрудников, выполняющих одинаковую хода необходимо провести обучение всего пер-
работу, может пропасть. Систему KPI удобно сонала, включая руководство. Многие заблуж-
создавать в Business Studio, которая может сра- даются, считая, что знают все необходимое для
зу выдать перечень KPI сотрудника в его долж- успешного управления предприятием (особен-
ностную инструкцию и затем осуществлять сбор но это касается руководителей высшего звена).
их значений. Отметим также, что разработка Необходимо изменить мышление сотрудников,
стратегии и модели бизнес-процессов серьез- сместить фокус на клиента, привить навыки ко-
но влияет на понимание каждым сотрудником мандной работы.
своего места на предприятии. 3. Нельзя «поручать внедрение» процесс-
ного подхода какому-либо из подразделений
предприятия (например, отделу развития или
службе качества). Должны быть вовлечены
От чего зависит успех все участники процессов предприятия (по сути,
весь персонал)!
Постараемся кратко резюмировать пред- 4. Система процессного управления должна
ставленный выше алгоритм. На верхний уро- быть согласована с уже существующими си-
вень описания предприятия ставим миссию стемами на предприятии (такими, как система
и видение, на основе которых создается мо- стратегического управления и система моти-
дель, содержащая дерево целей, которые сто- вации). То есть на любом предприятии должна
ят перед компанией, с привязкой к иерархии быть единая интегрированная система управ-
процессов предприятия и ключевым показате- ления (а не так, как часто встречается: на пред-
лям деятельности (KPI). Таким образом, про- приятии «построена» система менеджмента
цессы предприятия направлены на реализа- качества, но стратегическое управление — от-
цию миссии и видения посредством достиже- дельно, процессный подход — формально, мо-
ния поставленных целей. Кроме того, на осно- тивации — нет вообще).
ве миссии и видения вырабатываются поли- 5. Необходимо начинать с разработки стра-
тики предприятия (в том числе, в области ка- тегических целей компании, а уже затем, на их
чества). Они определяют желаемые результа- основе, переходить к определению целей про-
ты и способствуют применению организацией цессов. Отсутствие четких ориентиров при
своих ресурсов для достижения этих результа- определении показателей процессов приводит
тов. Политики должны создавать основу для к тому, что выбираются наиболее легкие для
установления и анализа целей предприятия достижения, часто формальные показатели,
(в том числе, в области качества). как правило, не имеющие никакого отношения
Итак, мы получаем следующие цепочки поня- ни к стратегии развития компании, ни к улучше-
тий: нию бизнеса.
Миссия, Видение → Политики → Стратегиче- 6. Если Вы хотите после внедрения процессно-
ские цели → Оперативные цели (в том числе, го подхода организовать на постоянной основе
цели в области качества) → Цели, развернутые деятельность по улучшению процессов, то Вам
по функциональным уровням → Мероприятия необходимо выстроить систему мотивации, ис-
по достижению целей. точником для которой будет служить экономи-
Процесс → Подпроцесс → Процедура → ческий эффект от мероприятий по улучшению
Операция. процессов.
Ключевые показатели деятельности (KPI) Также нас часто спрашивают о том, как
предназначены как для оценки достижения «наложить» процессы на существующую ор-
стратегических и оперативных целей, так и для ганизационную структуру компании. Ведь
мониторинга процессов. идея процессного подхода в том, что успеш-
Схематично логика взаимосвязей всех этих ное управление деятельностью предприятия
понятий представлена на рисунке 2 в предыду- должно быть реализовано посредством управ-
щей нашей статье в журнале «Техника желез- ления через процессы, а не через классиче-
ных дорог», №2 (6) май 2009 года (стр. 67). ские функциональные отделы. Значит ли это,
С целью успешного внедрения процессного что на предприятии теперь необходимо бу-
подхода на основе KPI позволим себе дать не- дет обязательно ломать сложившуюся органи-
сколько советов руководителям предприятий: зационную структуру? Совсем необязатель-
62 техника железных дорогНОВОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
но! Чтобы избежать этого, необходимо уста- предприятия, применяя устаревшие подходы
новить принципы привязки процессов к суще- в управлении и, естественно, не соответству-
ствующей оргструктуре компании. Такой под- ющие требованиям IRIS, до сих пор находи-
ход называют сегментированием, задача ко- ли сбыт своей продукции и успешно вели свой
торого — функции, выполняемые в подраз- бизнес? Зачем тогда что-то менять в системе
делениях, четко распределить по процессам. управления, например, всерьез внедряя про-
При выполнении сегментирования руководи- цессный подход и другие требования IRIS?»
тели структурных подразделений (владеющие Ответ достаточно прост: в России пока пода-
ресурсами) фактически становятся еще и вла- вляющее большинство предприятий находит-
дельцами процессов, за ними закрепляется ся на одном — одинаково низком — уровне
ответственность за результативность и эф- развития своих систем управления и прямые
фективность процесса. Кроме этого, привязка конкуренты, как правило, качественных отли-
процессов к функциональным подразделени- чий друг от друга в этом отношении не имеют.
ям дает однозначное определение границ про- Теперь представьте, что ситуация будет раз-
цессов и их взаимодействие в рамках систе- виваться по одному из следующих сценари-
мы процессов предприятия. Однако при таком ев: на отечественный рынок выйдет предпри-
подходе может возникнуть сложность локали- ятие с более эффективной системой управ-
зации процессов в рамках функциональных ления, либо Вы начнете осваивать зарубеж-
границ структурных подразделений, посколь- ный рынок, где представлены компании, уже
ку существующая организационная структу- давно применяющие процессный подход
ра, как правило, не совпадает с процессами и KPI в практике своей деятельности. Что тог-
деятельности. Выход здесь возможен в изме- да останется делать? Совершать революцию
нении границ структурных подразделений так, в управлении, надеясь на успех? Но, как по-
чтобы они совпадали с процессами и не «раз- казывает практика, революции не всегда за-
рывали» их. Фактически, это означает реор- канчиваются тем, чем хотели бы их вдохнови-
ганизацию компании с ориентацией функци- тели… Поэтому мы рекомендуем эволюцион-
ональной структуры на процессы, создающие ный подход постепенного улучшения процес-
добавленную ценность для клиентов. сов. При этом лучше начать эволюциониро-
вать уже сегодня, чем пытаться совершить ре-
волюцию завтра!
Заключение
Справка о компании:
В заключение приведем небольшой тест. Ка-
ким образом можно определить, внедрен ли Консалтинговая группа «ФИНЭКС» являет-
в организации процессный подход? Такая орга- ся одним из лидеров в оказании услуг по ме-
низация должна обладать следующими харак- неджменту качества, организационному и про-
теристиками. изводственному консалтингу и входит в число
Во-первых, процессы названы и четко опре- крупнейших консультационных компаний Рос-
делены, отношения между процессами поня- сии. Начиная с 2000 года, консультантами «ФИ-
ты в терминах границ, входов, выходов, начала НЭКС» успешно реализовано более 100 проек-
и окончания, а также требований потребителей. тов, в том числе на предприятиях транспортно-
Во-вторых, в такой организации каждый слу- го машиностроения и металлургии. ЗАО «ФИ-
жащий понимает, в каком процессе он работа- НЭКС Качество», являясь членом НП «ОПЖТ»
ет, какие цели у этого процесса, какой вклад и имея соответствующие полномочия, предо-
этот служащий вносит в достижение целей ставляет весь комплекс услуг по разработке
и тем самым в успех всей компании. и внедрению Системы менеджмента бизнеса
В-третьих, каждый процесс в организации, на основе международного стандарта IRIS.
ориентированной на процессный подход, дол-
жен быть оснащен способами измерения его
входов и выходов, позволяющими оценивать
движение к цели процесса и компании.
В-четвертых, процесс-ориентированная орга-
низация должна иметь механизмы, позволяю-
щие систематически повышать эффективность
и результативность процессов с использова-
нием методов решения проблем, постоянного
улучшения и модернизации процессов.
И, наконец, управление бизнесом в такой ком-
пании осуществляют через управление ее про-
цессами на основе KPI.
Познакомившись с теорией и практикой про-
цессного управления, многие читатели мо-
гут задать справедливый вопрос: «Почему
№ 3 (7) август 2009 63Вы также можете почитать
