Советы директоров в банках и финансовый кризис - Анализ корпоративного управления в 25 крупнейших банках Европы
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Nestor Advisors Ltd
Советы директоров в банках
и финансовый кризис
Анализ корпоративного управления в 25
крупнейших банках Европы
Давид Ладипо (David Ladipo)
Стилпон Нестор (Stilpon Nestor)
Май 2009 года
О компании Nestor Advisors
Nestor Advisors Ltd – лондонская консалтинговая фирма,
занимающаяся исключительно вопросами корпоративного
управления и организационной структуры.
Фирма Nestor Advisors оказывает советам директоров и
руководителям финансовых учреждений в Европе и на
формирующихся рынках содействие при разработке шаблонов для
принятия решений, мер контроля и систем отчетности, отражающих
лучшую практику и доработанных с учетом уникальной стратегии,
ресурсов, культуры и структуры собственности конкретной фирмы.
Фирма Nestor Advisors также обслуживает клиентов из таких
отраслей, как телекоммуникации, нефтегазовая промышленность,
горнодобывающая промышленность, недвижимость, строительство и
автомобилестроение.
В плане публичной политики, мы работали с Целевой группой по
корпоративному управлению при Базельском комитете по
банковскому надзору, с группой сэра Дэвида Уокера по анализу
корпоративного управления в финансовых учреждениях, со
Всемирным банком, Международной финансовой корпорацией,
ОЭСР, с Президентом и Комиссией Европейского совета, с
Министерством экономики Швейцарии, с центральными банками
стран с формирующимся рынками, а также с фондовыми биржами.
Дополнительная информация приводится на нашем Интернет‐сайте
по адресу: www.nestoradvisors.com.
Front cover image by Socrates Mitsios
Советы директоров в банках и финансовый кризис Анализ корпоративного управления в 25 крупнейших банках Европы Введение и Рабочее резюме Давид Ладипо (David Ladipo) Стилпон Нестор (Stilpon Nestor)
Copyright © Nestor Advisors Ltd, 2009. Опубликовано компанией Nestor Advisors Ltd. Все права сохранены. Никакая часть настоящей публикации не подлежит воспроизведению и передаче в какой‐либо форме и каким‐либо способом без письменного разрешения владельца авторских прав. Компания Nestor Advisors Ltd не гарантирует точности данных, приведенных в настоящей публикации, и не принимает никакой ответственности за последствия использования таковой. За разрешением на ксерокопирование или перепечатку, а также с вопросами о правах и лицензиях обращайтесь, указав полную информацию, по следующим реквизитам: Nestor Advisors Ltd 15 St Helen’s Place London EC3A 6DE United Kingdom info@nestoradvisors.com ISBN: 978‐0‐9562481‐0‐7
Советы директоров в банках и финансовый кризис
0 | Nestor Advisors Ltd
Введение и синтез
Введение и синтез
Три года назад один из крупнейших европейских банков по инициативе
председателя привлек фирму Nestor Advisors Ltd для проведения глубокого
сопоставительного анализа практики корпоративного управления в десяти
европейских банках аналогичного уровня. В прошлом году, учитывая проявленный к
этой работе интерес, фирма Nestor Advisors приняла решение развить данный анализ
с целью рассылки результатов среди расширенной группы финансовых учреждений,
а именно 25 крупнейших банков Европы по признаку рыночной капитализации. В
текущем году на фоне самого серьезного финансового кризиса за период после
Второй мировой войны, наш анализ в значительной мере, хотя и не полностью,
посвящен вопросу надзора за рисками со стороны советов директоров. В более
конкретном плане, мы попытались рассмотреть различные факторы
организационного, методологического и эвристического характера, помешавшие
советам директоров в банках осознать быстроразвивающиеся и разрастающиеся
риски, которым их финансовые учреждения оказались подвержены в годы,
предшествовавшие нынешнему кризису.
Как и в нашем исследовании от 2008 года, выбранная для анализа группа включает
25 европейских банков, имевших в начале 2008 года наибольшую капитализацию, а
именно: Barclays plc; Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A.; BNP Paribas; Commerzbank
AG; Crédit Agricole S.A.; Credit Suisse Group; Danske Bank A/S; Deutsche Bank AG; Dexia
NV/SA; Erste Bank der oesterreichischen Sparkassen AG; Fortis SA/NV; HBOS plc; HSBC
Holdings plc; Intesa Sanpaolo S.p.A.; KBC Group NV; Lloyds Banking Group; National Bank
of Greece S.A.; Nordea Bank AB; Raiffeisen International Bank‐Holding AG; The Royal Bank
of Scotland Group plc; Banco Santander, S.A.; Société Générale; Standard Chartered plc;
UBS AG; а также UniCredit S.p.A. Учитывая изменения рыночной капитализации и
структуры собственности, на смену двум банкам, вошедшим в аналитическое
исследование за 2008 год, а именно, Natixis S.A. и ABN Amro, в данном отчете пришли
Commerzbank и Raiffeisen International Bank.
Собственно анализ основан на сведениях, которые содержатся в публично
раскрытых банками документах (то есть на их сайтах, в годовых отчетах, уставах и
регламентах, в положениях о комитетах при советах директоров, а также в
регламентах работы советов директоров и руководства). Помимо проведенного
нами анализа этой общедоступной информации, мы провели обстоятельные беседы
со старшими должностными лицами, отвечающими за корпоративное управление
(обычно с руководителем юридической службы или с корпоративным секретарем), а
также с членами советов директоров, представлявших вошедшие в выборку банки.
Эти беседы проводились преимущественно в первом квартале 2009 года. Mы
уделили особое внимание тому, чтобы обеспечить анонимность высказываний
наших собеседников, а также убедиться, что информация, которую можно отнести на
счет отдельных банков, уже раскрыта публично.
Nestor Advisors Ltd | 1
Данная аналитическая работа состоит из семи глав и одного приложения. В Главе 1
мы рассматриваем типичные характеристики советов директоров европейских
банков, в частности, численность и состав совета директоров с точки зрения
компетенции, опыта, возраста, пола и стажа. В Главе 2 рассматривается вопрос о том,
каким образом эти советы директоров выстраивают свою деятельность; каким
образом они делегируют исполнительному руководству полномочия для принятия
важнейших решений о банковской деятельности; каким образом оценивают
эффективность собственной работы. В Главе 3 мы представляем краткое резюме трех
самых явных провалов в плане надзора за рисками, которые наблюдались в
масштабах всей банковской отрасли. Однако эти провалы – всего лишь
непосредственные причины нынешнего кризиса. В свою очередь, они поднимают
вопрос о том, почему столь много банков оказалось жертвами этих провалов. В Главе
4 содержится предположение о том, что ключи к пониманию истоков нынешнего
кризиса – это то, как были организованы бизнес‐функции по управлению рисками, а
также основные характеристики и культурный статус бизнес‐функций по управлению
рисками в отдельных банках.
В Главе 5 мы продолжаем рассматривать вопросы надзора за рисками, а также
изучать методологические и эвристические факторы, которые также, возможно,
Советы директоров в банках и финансовый кризис
содействовали сбоям в работе советов директоров по контролю над рисками. В
Главе 6 мы утверждаем, что суждения высших руководителей и членов советов
директоров, возможно, оказалось затуманены не только ложной точностью
методологии по оценке рисков, но и избыточным вниманием к доходности
собственного капитала при непринятии мер к выделению факторов, обусловивших
сдвиги в области рентабельности. Затем в Главе 7 мы завершаем отчет кратким
обзором текущей дискуссии по вопросам о выплате вознаграждения
исполнительному руководству, о структуре материальных стимулов и об их
предполагаемой роли в провале работы по управлению рисками, что и привело к
финансовому кризису. В Приложении содержится краткая информация о бизнесе 25
банков, входящих в рассматриваемую нами группу.
На протяжении всего отчета мы проводим сопоставление между 25 банками из
нашей выборки исходя из результатов их деятельности в условиях кризиса. С этой
целью, а также для определенного упрощения анализа, мы используем показатель
эффективности, который, как мы полагаем, имеет умеренно синтетический характер,
а именно изменение котировок акций от пика до низшей точки за период с 1 января
2007 по 19 февраля 2009 года.
2 | Nestor Advisors LtdВведение и синтез
Котировки акций на минимуме,
Банк в % от пиковых котировок
1 HSBC 48.0
2 Standard Chartered 36.1
3 Nordea 34.6
4 Banco Santander 34.1
5 Intesa Sanpaolo 34.1
6 BBVA 30.3
7 Credit Suisse 24.3
8 NBG 23.0
9 BNP Paribas 22.8
10 Crédit Agricole 19.3
11 Danske Bank 14.5
12 Société Générale 14.5
13 Deutsche Bank 14.3
14 Erste Bank 14.2
15 UBS 14.2
16 UniCredit 12.9
17 Raiffeisen 10.7
18 Dexia 9.7
19 Commerzbank 7.6
20 Lloyds TSB 7.4
21 KBC 7.2
22 Barclays 6.5
23 HBOS 5.2
24 Fortis 1.6
25 RBS 1.4
Nestor Advisors Ltd | 3Основная обязанность совета директоров в банке ‐ обеспечить, чтобы финансовое
учреждение выдерживало внешние потрясения и процветало в благоприятные
времена. Роль совета директоров заключается в том, чтобы подняться над
техническими моментами в управлении рисками и задавать масштабные вопросы на
перспективу. Судя по всему, многие с этой ролью не справились. На уровне советов
директоров наблюдалось три ключевых провала в надзоре за рисками предприятия:
непринятие мер по сдерживанию чрезмерной зарычагованности, недооценка рисков
ликвидности, а также упор на оценку, а не выявление рисков.
Некоторые из этих провалов вызваны тем, что советы директоров поддались
ложному чувству безопасности. Неисполнительных директоров вполне устраивало
следование линии руководства, когда внимание практически полностью
сосредотачивалось на нормативных коэффициентах достаточности капитала, а не на
более очевидных показателях, например, экономическом рычаге. Они упустили
таящийся в событиях "утяжеленного хвоста" риск для предприятия, поддавшись
легкой, но сомнительной уверенности, создаваемой моделями для оценки
стоимостной меры риска с вероятностью 99%. Стресс‐тесты, то есть основной метод,
который используется банками для выявления рисков "утяжеленного хвоста", пали
жертвой тенденциозности в постановке вопроса о наличии информации. В свою
Советы директоров в банках и финансовый кризис
очередь, это помешало советам директоров занять позицию, позволяющую
оспаривать общепринятое мнение. Один из важнейших вызовов, стоящих перед
советами директоров в будущем, заключается в том, чтобы на практике играть более
активную роль при определении параметров и задач в проведении стресс‐тестов.
Большинство из рассматривавшихся нами советов директоров удовлетворились
оценкой эффективности посредством доходности на собственный капитал, прибыли
в расчете на акцию и иных показателей, создававших косвенные стимулы к
повышению зарычагованности. В будущем подход к оценке показателей банков со
стороны советов директоров должен измениться, чтобы учитывать подлинную
стоимость капитала и создавать отрицательные стимулы к принятию рисков за счет
финансового рычага.
Мы также полагаем, что переход к более отдаленному горизонту компенсации за
показатели работы в прошлом за счет схем, предполагающих рассрочку выплаты
бонусов или возврат бонусов, окажет положительное воздействие на поведение
высшего и среднего руководства в плане принятия рисков.
При этом мы не выявили существенных данных в поддержку бытующего ныне
мнения о том, что высшие руководители банков имели недостаточную "ставку в
общей игре". Более того, мы полагаем, что многие комментаторы ставят телегу
впереди лошади, призывая к прямому регулированию оплаты труда: более
императивным моментом является потребность в жестком подходе при
определении аппетита к риску, а также в более надежном управлении рисками. С
достижением этой цели, скорее всего, будут решены многие проблемы, связанные с
4 | Nestor Advisors Ltdматериальным стимулированием. Например, банкам следует нацеливаться на
Введение и синтез
абсолютные лимиты по выделению капитала на казначейские операции по
конкретным видам ценных бумаг, убедившись при этом, что эти лимиты
пересчитываются и должным образом контролируются на уровне отдельных
трейдеров, сочетая эти лимиты с более жестким управлением рисками контрагента.
Такой подход окажется гораздо более эффективным в плане ограничения
избыточных рисков по торговому портфелю, чем произвольное ограничение бонусов
определенным процентом прибыли от торговых операций.
Мы также полагаем, что советы директоров, по всей видимости, не уделяли
достаточного внимания внутреннему статусу, полномочиям и организационному
весу бизнес‐функций по управлению рисками. Совсем недавно, в 2007 году, главный
управляющий по рискам входил в совет директоров лишь одного из банков в нашей
выборке. При этом, хотя в большинстве рассматриваемых банков главный
управляющий по рискам был членом правления (или равнозначного органа), в
некоторых банках такой ситуации не наблюдалось. Полагаем, что нынешний кризис
почти наверняка изменит данное положение дел, а значение и статус главного
управляющего по рискам значительно повысятся и станут одним из основных
моментов в деятельности совета директоров на ближайшие годы.
Что касается состава и структуры совета директоров, то мы не нашли здесь панацеи
от недавних неудач. Однако если советы директоров возглавят реформы в сфере
управления рисками, можно будет предпринять ряд мер, которые, по всей
видимости, облегчат выполнение этой насущной задачи.
Прежде всего ‐ мы обнаружили, что банки, где во главе совета директоров стоят
специалисты финансовой индустрии, обычно добиваются лучших результатов по
сравнению с советами директоров, где председательствовали независимые
директора, не являющиеся специалистами отрасли. При этом представляется, что
советам директоров в банках неизменно требуется значительный объем опыта и
знаний. Их, скорее всего, будет непросто обеспечить, если стаж исполнительного
директора слишком мал или если члены совета директоров слишком молоды. В
положительном плане мы обнаружили, что для советов директоров в европейских
банках в целом характерна гораздо меньшая степень застоя и геронтократии, чем в
ряде развалившихся американских банков.
Чтобы достичь того уровня честного и критичного мышления, которое требуется для
лучшего управления рисками, скорее всего, потребуется перевести
неисполнительных директоров на профессиональную основу. Советам директоров
банков, по всей вероятности, потребуется привлечь дополнительных специалистов
по финансовой отрасли, потребовать от неисполнительных директоров значительно
большего объема работы (на самом деле, прошедший год принес феноменальное
увеличение времени, которое неисполнительные директоры уделяют своей работе),
а также ограничения их рабочей нагрузки на других направлениях. Естественно, что
подобный подход означает колоссальный вызов в плане "генного фонда". Поэтому
Nestor Advisors Ltd | 5регулирующим органам, возможно, потребуется разработать правила (включая
положения, требующие соблюдать нормативы или разъяснять отступления от
таковых), которыми для советов директоров в банках устанавливается особый режим
по таким вопросам, как требования к структурной независимости неисполнительных
директоров и основные квалификационные требования к председателю совета
директоров. Кроме того, акционерам, возможно, придется повысить
вознаграждение, выплачиваемое неисполнительным директорам банков. Учитывая
бытующие ныне в обществе настроения по поводу оплаты труда, это предложение
представляется весьма затруднительным.
Как отмечено выше, советам директоров также потребуется развивать свой
коллективный потенциал, позволяющий делать упор на риск предприятия и мыслить
за пределами рамок, типичных для банковского менеджера по управлению рисками.
Готовых рецептов для достижения этой цели не существует, однако она по‐прежнему
должна рассматриваться как ключевой вызов в плане развития для советов
директоров во всех банках.
Наконец, расширенную роль, которую советы директоров возлагают на себя,
потребуется отобразить в подходе к оценке ими собственной деятельности.
Стандартные годовые шаблоны самооценки надо будет заменить более глубоким
Советы директоров в банках и финансовый кризис
процессом оценки с циклом длиннее годичного, движущей силой которого послужат
обладающие значительным опытом и знаниями внешние кураторы.
В своем прошлогоднем анализе мы завершили сводную часть призывом не
перегружать советы директоров обязанностями по оперативному управлению и
соблюдению нормативных требований. По прошествии года, который
ознаменовался катастрофой для всемирной банковской индустрии, мы более чем
когда‐либо убеждены в этом. В любом случае, советам директоров следует
предоставить большую степень свободы, позволяющую им отступить от
повседневного факторов стресса и сосредоточиться на более масштабных вопросах
применительно к финансовому учреждению. В плане оперативных мер контроля
регулирующим органам следует избрать более прямое взаимодействие с
исполнительным руководством. По иронии судьбы, отказ от облегченного подхода к
нормативному регулированию мог бы на деле способствовать освобождению
советов директоров от несвойственных им функций.
Лондон, май 2009 года
6 | Nestor Advisors LtdВведение и синтез Nestor Advisors Ltd | 7
Советы директоров в банках и финансовый кризис
8 | Nestor Advisors Ltd
Рабочее резюмеРабочее резюме
A. Характеристики совета директоров
На протяжении прошлого года шла активная дискуссия о характеристиках советов
директоров в банках, а также об изменениях составов совета директоров, которые
произойдут или должны произойти по итогам глобального банковского кризиса.
Помимо прочего, утверждалось, что советы директоров в банках имеют слишком
большую численность, но недостаточно независимы, что некоторые советы
директоров слишком заскорузли и "окопались", учитывая долгий стаж нахождения в
их составе исполнительных и неисполнительных членов; что советы директоров в
ряде банков отличаются слишком большим средним возрастом и излишне отдалены
от стремительных меняющихся финансовых рынков наших дней; что доля
неисполнительных директоров (НИД) с "опытом работы в финансовой индустрии"
настолько низка, что вызывает тревогу.
По нашему мнению, каждый из этих факторов сыграл свою роль в истоках текущего
кризиса, усугубив его. Например, в ходе проведенного нами недавно (в апреле 2009
года) обзора по кризису с корпоративным управлением в банковской индустрии
США1, мы обнаружили, что некоторые из самых поражающих "крахов", имевших
место за два последних года, произошли в банках, где средний возраст и стаж
неисполнительных директоров были заметно выше аналогичных показателей в
европейских банках, которым и посвящен настоящий анализ.
При этом сопоставление 25 банков, включенных в нашу выборку, выявило лишь
ограниченную зависимость между изменением котировок акций с пика до нижней
точки и такими факторами, как численный состав совета директоров, независимость
членов совета директоров, их стаж, возраст и знания.
Мы не выявили взаимосвязи между относительно высоким процентом независимых
директоров и показателями деятельности банков. В трех банках с показателями
выше среднего обязанности председателя совета директоров и генерального
директора были разделены лишь в конце 2007 года, причем в других банках бывший
генеральный директор остался председателем совета директоров. Это, по всей
видимости, противоречит предполагаемому постулату корпоративного управления о
том, что председатель совета директоров должен быть независимым2. Более того,
мы полагаем, что в столь сложных и чувствительных к риску организациях, как банки,
преемственность может приносить особую пользу, особенно когда бывший
генеральный директор становится председателем совета директоров, а наличие во
главе совета директоров знающего председателя может даже укрепить баланс сил.
1 Nestor Advisors (2009 г.) "Корпоративное управление в кризис: Сопоставительный анализ шести
инвестиционных банков из США".
2 Председатель совета директоров, только что ушедший с должности генерального директора,
обычно не считается независимым.
Nestor Advisors Ltd | 9Таблица 1: Банки, где председателями совета директоров являлись бывшие
генеральные директоры (того же банка)
2006 г. 2007 г. 2008 г.
Banco Santander Banco Santander Banco Santander
Barclays BNP Paribas Commerzbank
BNP Paribas Commerzbank Crédit Agricole
Commerzbank Crédit Agricole Deutsche Bank
Crédit Agricole Deutsche Bank Fortis
Deutsche Bank Dexia HSBC
Dexia HSBC KBC
HSBC KBC Nordea
KBC Nordea Société Générale
Nordea Standard Chartered UBS
Standard Chartered UBS
UBS
Что касается стажа и возраста НИД, то европейские банки в нашей выборке, как с
Советы директоров в банках и финансовый кризис
результатами лучше среднего, так и хуже среднего, имеют значительно более низкие
средние показатели, чем в группе "почивших в бозе" американских банков, а именно
трех инвестиционных банков США, приказавших долго жить в 2008 году. Среди
европейских банков, для которых характерны эти пониженные средние значения,
наилучшие показатели, как представляется, достигались банками, избравшими средний
путь, поскольку советы директоров там были не слишком молоды, причем в их
состав входили неисполнительные директоры со стажем несколько выше среднего.
10 | Nestor Advisors LtdРабочее резюме
Иллюстрация 1: Средний стаж НИД (лет) в 2007 году (т.е. до вызванной кризисом
"отбраковки")
KBC 10.8
Danske Bank 9.2
BNP Paribas 8.8
Fortis 7.2
Banco Santander 7.0
NBG 7.0
Commerzbank 6.8
HSBC 6.3
Credit Suisse 5.7
Erste Bank 5.6
Société Générale 5.3
BBVA 5.3
Dexia 5.2
Raiffeisen 4.9
Crédit Agricole 4.9
Nordea 4.7
Deutsche Bank 4.5
Standard Chartered 4.5
RBS 4.4
HBOS 4.3
Barclays 4.0
UniCredit 4.0
UBS 3.8
Lloyds TSB 3.1
Intesa Sanpaolo 3.0
0 2 4 6 8 10 12
Nestor Advisors Ltd | 11Иллюстрация 2: Среднеарифметический возраст НИД (лет) на конец 2007 года
NBG 64.3
Banco Santander 64.2
BNP Paribas 63.7
HSBC 63.1
Deutsche Bank 62.8
Commerzbank 62.2
Fortis 61.8
Intesa Sanpaolo 61.7
UniCredit 61.4
Credit Suisse 61.3
RBS 61.0
Lloyds TSB 60.3
Barclays 59.9
Dexia 59.6
BBVA 59.4
Société Générale 59.3
Nordea 58.6
Erste Bank 58.3
Danske Bank 58.3
Crédit Agricole 57.7
Raiffeisen 57.5
Советы директоров в банках и финансовый кризис
Standard Chartered 57.4
KBC 57.1
UBS 54.6
HBOS 53.9
50 52 54 56 58 60 62 64 66
Имеет место небольшое увеличение численности женщин в советах директоров
банков, однако их число по‐прежнему невелико и во многих случаях связано с
наличием в советах директоров представителей трудового коллектива.
12 | Nestor Advisors LtdРабочее резюме
Иллюстрация 3: Процент женщин в советах директоров на начало 2009 года
Deuts che Ba nk 35.00%
Ers te Ba nk 33.33%
Nordea 26.70%
HBOS 26.67%
Da ns ke Ba nk 26.67%
Commerzba nk 20.00%
BNP Pa ri ba s 20.00%
UBS 16.67%
Sta nda rd Cha rtered 15.38%
Soci été Généra l e 15.38%
Ba rcl a ys 12.50%
Dexi a 11.76%
Ba nco Sa nta nder 10.53%
HSBC 10.00%
Forti s 9.09%
Credi t Sui s s e 7.69%
BBVA 7.14%
Ll oyds TSB 6.67%
Intes a Sa npa ol o 5.26%
Uni Credi t 4.35%
RBS 0.00%
Ra i ffei s en 0.00%
NBG 0.00%
KBC 0.00%
Crédi t Agri col e 0.00%
0% 10% 20% 30% 40%
Nestor Advisors Ltd | 13Наконец, мы не выявили корреляции между опытом работы неисполнительных
директоров в финансовой отрасли ("ОРФО") и показателями банков в нашей
выборке. При этом мы обнаружили четкую положительную взаимосвязь между
ОРФО председателей советов директоров и эффективностью деятельности банков.
Этот момент подчеркивает важность наличия рабочего опыта у главы совета
директоров.
Таблица 2: Банки, где председатель совета директоров является специалистом
финансовой отрасли
Предыдущий опыт
работы /
Банк 2006 2007 комментарии
1 HSBC Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
2 Standard Chartered Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
3 Nordea Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
4 Banco Santander Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
Советы директоров в банках и финансовый кризис
5 Intesa Sanpaolo ОРФО ОРФО Главный управляющий
банка
6 BBVA Главн. управл. ‐ Главн. управл. ‐ Главный управляющий
председатель председатель банка
7 Credit Suisse ОРФО ОРФО Главн. управл.
страховой компании
8 NBG Главн. управл. – Главн. управл. ‐ Главный управляющий
председатель председатель банка
9 BNP Paribas Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
10 Crédit Agricole Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
11 Danske Bank ОРФО ОРФО Главн. управл.
страховой компании
12 Société Générale Главн. управл. – Главн. управл. ‐ Главный управляющий
председатель председатель банка
13 Deutsche Bank Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
14 Erste Bank Без ОРФО Без ОРФО ‐
15 UBS Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
16 UniCredit ОРФО ОРФО Главный управляющий
банка
17 Raiffeisen ОРФО ОРФО Главный управляющий
банка
14 | Nestor Advisors Ltd18 Dexia Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
Рабочее резюме
управляющий управляющий банка
19 Commerzbank Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
20 Lloyds TSB Без ОРФО Без ОРФО ‐
21 KBC Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
22 Barclays Бывший главный ОРФО В сентябре 2006 Агиус
управляющий пришел на смену Баррету
23 HBOS Без ОРФО Без ОРФО ‐
24 Fortis Бывший главный Бывший главный Главный управляющий
управляющий управляющий банка
25 RBS Без ОРФО Без ОРФО ‐
Естественно, что отсутствие явно выраженной корреляции между уходом
конкретного банка от кризиса или его выживанием в кризис, с одной стороны, и
наличием в совете директоров НИД с опытом и знаниями финансовой отрасли (или с
любым иным из вышеперечисленных параметров) не противоречит утверждениям
тех, кто отстаивает идею о внесении радикальных изменений в состав советов
директоров. Это лишь напоминает нам о том, что даже самые беспристрастные,
опытные и усердно работающие советы директоров способны допускать
непродуманные суждения, если заданы ошибочные рамки для принятия решений.
Nestor Advisors Ltd | 15Иллюстрация 4: Процент НИД с опытом и знаниями в финансовой отрасли на
конец 2007 года
Raiffeisen 83.3%
Credit Suisse 53.8%
Société Générale 45.5%
UniCredit 45%
Fortis 41.7%
Dexia 41%
Barclays 36.4%
BNP Paribas 36.4%
RBS 36%
Crédit Agricole 31.6%
KBC 30%
BBVA 27.3%
Nordea 27.3%
Standard Chartered 27%
Intesa Sanpaolo 26%
Banco Santander 23.1%
Commerzbank 20.0%
Erste Bank 16.7%
Советы директоров в банках и финансовый кризис
HSBC 17%
Lloyds TSB 14.3%
HBOS 11.1%
Danske Bank 10.0%
Deutsche Bank 10.0%
NBG 9.1%
UBS 0.0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
B. Структура, рабочая нагрузка и оценка советов директоров
По общепринятому мнению, "работа" неисполнительных директоров в крупных
многонациональных корпорациях сложного состава состоит не в принятии
исполнительных решений. Скорее, их роль заключается в определении общей
политики для принятия подобных решений, а также в том, чтобы следить, как
менеджеры используют делегированные им полномочия по принятию решений.
В прошлогоднем отчете мы отметили наличие интересных различий в том, какие
полномочия по принятию решений делегируются высшему руководству со стороны
совета директоров. Например, типичный порог приобретения активов, при
превышении которого генеральный директор должен обращаться за утверждением
к совету директоров, составлял от 100 до 300 миллионов евро, а некоторые банки
установили пороговые уровни намного ниже (как в абсолютном, так и в
относительном выражении – применительно к масштабу банка).
16 | Nestor Advisors LtdНи один из наших собеседников в отчете за текущий год не отметил на данный
Рабочее резюме
момент никаких существенных перемен при делегировании полномочий. При этом
ряд собеседников дали понять, что их советы директоров ведут работу по
пересмотру этих полномочий. У них нет планов по серьезному изменению
количественных пороговых лимитов на капиталовложения, операционные затраты,
приобретение активов, инвестиции и отчуждение активов. Однако они потребуют
намного более тщательного анализа "разработки продуктов" и "нового бизнеса" со
стороны совета директоров вне зависимости от объемов выделяемого на эти цели
капитала.
Такой перенос точки приложения внимания отражает горький опыт ряда банков в
нашей выборке, где высшее руководство смогло расширить бизнес с уходом в
сторону все более сложных и рискованных продуктов и/или наращивать размер
баланса без всякой необходимости получения официального и конкретного
разрешения на такую деятельность от совета директоров.
Структура комитетов при совете директоров – еще одно направление, где
наблюдается интересный сдвиг в характере принятия решения советом директоров.
Например, к концу 2008 года 52% банков в нашей выборке имели отдельный
комитет по рискам (а не просто совместный комитет "по аудитам и рискам"). При
этом в нашем исследовании отмечается, что создание отдельных комитетов по
рискам остается во многих банках спорным вопросом, а чистую отдачу от подобной
практики еще предстоит окончательно установить. Кроме того, проведенные нами
сопоставления различных банков не выявили корреляции между уходом от кризиса
либо выживанием в кризис и наличием отдельного комитета по рискам. Что касается
состава комитета по рискам, то положительный опыт двух испанских банков в нашей
выборке, а также отрицательный опыт председателя UBS позволяют предположить,
что нужен здравый баланс между исполнительными и неисполнительными
директорами, а также здравый аппетит к работе, которая должна адекватно
вознаграждаться.
Иллюстрация 5: Наличие комитетов при совете директоров (% банков, имевших
в 2008 году соответствующий комитет)
Комитет по ау диту или экв ив алентный ему 100%
Комитет по в ознаграждению или экв ив алентный ему 96%
Комитет по назначениям или экв ив алентный ему 92%
(Отдельный) комитет по рискам или экв ив алентный ему 52%
Комитет по корпоратив ному у прав лению 24%
Комитет по стратегии 16%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nestor Advisors Ltd | 17Иллюстрация 6: Процент "экспертов финансовой отрасли" в составе комитетов
по рискам на 2008 год
NBG 66.7% 33.3% 3
BBVA 20.0% 60.0% 5
Credi t Sui s s e 75.0% 4
UBS 67.0% 3
Commerzba nk 50.0% 4
Ba rcl a ys 50.0% 4
Ba nco Sa nta nder 20.0% 20.0% 5
Deuts che Ba nk 40.0% 5
Da ns ke Ba nk 16.7% 6
Ers te Ba nk 0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Исполн. НИД
Что касается рабочей нагрузки членов советов директоров, то история 12 последних
Советы директоров в банках и финансовый кризис
месяцев оказалась прогнозируемой: советы директоров в банках работали больше,
чем когда бы то ни было, очередные заседания советов директоров затягивались до
вечера, а внеочередные "кризисные" заседания проводились при минимальном
уведомлении и зачастую в выходные.
Иллюстрация 7: Число заседаний совета директоров в период 2006 по 2008 год
35
30
30
25
21
20
15 13
11
10 9
10 8
5 5
5
0
Ba rcl a ys Commerzba nk Credi t Sui s s e
2006 2007 2008
Еще интереснее высказанная рядом собеседников убежденность в достижении
переломного исторического момента, в том смысле, что хотя требуемая от членов
совета директоров рабочее время в конечном итоге упадет ниже уровней,
проявлявшихся в пиковые моменты кризиса, его объем, скорее всего, закрепится на
уровне, заметно превышающем докризисную норму.
18 | Nestor Advisors LtdВ свою очередь, это порождает вопрос о том, не придется ли ряду банков отойти от
Рабочее резюме
модели, когда обязанности неисполнительного директора могут выполняться в
порядке совмещения, а занятый руководитель, согласно разумным ожиданиям,
вполне может взять на себя эти обязанности в дополнение к "основной работе". В ряде
банков в нашей выборке количество рабочих дней, которые типичный
неисполнительный директор, согласно ожиданиям, должен уделять своей работе,
превышает ныне 30 дней ежегодно. Выделить на эту работу столько времени будет, по
всей видимости, непросто даже самым гиперактивным людям (имеющим другую
работу на полной ставке, где они сильно загружены).
Процесс оценки советами директоров собственной деятельности также, по всей
видимости, претерпит в ближайшие годы определенную эволюцию. В более
конкретном плане, общее мнение наших собеседников заключалось в том, что
нынешний кризис радикально изменит подход, применяемый в банках советами
директоров для проверки на предмет изъянов и тенденциозности в восприятии
информации и принятии решений. В первом случае эти изменения практически
несомненно приведут к переходу от внутренней самооценки к внешней независимой
оценке. Со временем, они также могут создать спрос на кураторов, обладающих
широким знанием и пониманием проблем при обработке информации и принятии
решений, которые типичны для работы неисполнительных директоров в секторе
финансовых услуг.
C. Надзор за рисками – непосредственные причины неудач
Основная обязанность совета директоров в банке – обеспечить, чтобы
"предприятие" выдерживало внешние потрясения и процветало в благоприятные
времена. Именно поэтому в основе мандата, которым наделяется совет директоров,
должен лежать надзор за тем, как руководство управляет кредитными, рыночными и
операционными рисками, а также риском ликвидности. В прошлогоднем отчете мы
выдвинули предположение о том, что поскольку надзор за рисками со стороны
банковского совета директоров представляет собой составную часть управления
риском "предприятия" на более высоком уровне, то он "в гораздо большей степени
связан с суждениями, а не расчетами". Однако события двух последних лет еще
более подчеркнули тот факт, что вынесение правильных суждений перед лицом
массы сложных расчетов по оценке рисков оказывается нелегкой задачей.
В отчете за текущий год мы представляем краткое резюме трех основных изъянов,
проявившихся (в большей или меньшей степени) на уровне совета директоров в
большинстве банков за годы, предшествовавшие нынешнему кризису, а именно:
упор на оценку, а не выявление рисков; непринятие мер по сдерживанию
чрезмерной зарычагованности; грубая недооценка рисков ликвидности.
В ходе недавнего кризиса некоторые банки в нашей выборке понесли убытки от
деятельности, связанной с секьюритизацией и сложными структурированными
продуктами, причем эти убытки намного превышали прогнозные уровни согласно
применяемым ими моделям. Объяснение этих непредвиденных убытков отчасти
связано с тем, что банки не "заглянули" за кажущуюся привлекательность
производного инструмента (например, обеспеченного долгового обязательства, т.н.
CDO), не оценили стоимость и рыночную чувствительность открытой позиции,
лежащей в основе такого инструмента (например, ипотечных кредитов, упакованных
в активы с фиксированной доходностью, которые заложены в основу CDO). Однако
данные убытки связаны также с тем, что банк "не заглядывал" дальше суммы
отдельных рисков и не выявлял зоны концентрации и взаимосвязанности рисков.
Nestor Advisors Ltd | 19Другой поразительной характеристикой недавнего кризиса стал рост зарычагованности
в банковской системе (а также в теневой банковской системе). В краткосрочной и
среднесрочной перспективе банки, которые активно увеличивали финансовый
рычаг, выигрывали за счет временного повышения рентабельности. Естественно,
риски, связанные с высокой зарычагованностью, должны были быть так же очевидны,
как и ее рентабельность. Тем не менее, советы директоров многих банков, судя по
всему, упустили "очевидность" этих рисков, которая выявляется при анализе ситуации
задним числом. Отчасти в этом отражается нестыковка между "нормативными"
показателями зарычагованности и "валовой" или ("экономической")
зарычагованностью. В свою очередь, данная нестыковка отражает то, что весовые
коэффициенты рисков, которые применялись для расчета нормативной
достаточности капитала, зачастую были крайне неточными. Столь же важно то, что
даже при надлежащей калибровке весовых коэффициентов по риску простые
показатели зарычагованности зачастую лучше предсказывали способность банков к
выживанию при резком падении рынка, чем взвешенные по риску показатели.
Иллюстрация 8: Зарычагованность Зарычагованность BNP Paribas, Credit
Barclays, Deutsche Bank и UBS Suisse и Société Générale
63.9
70 70
54.5
53.0
52.7
60 60
50.3
49.6
48.2
Советы директоров в банках и финансовый кризис
46.5
50 50
39.3
39.1
36.0
34.3
33.1
32.9
32.4
40
32.4
32.0
40
31.8
31.5
31.5
30.9
30.0
30.0
30.0
29.5
29.1
28.8
28.5
27.7
26.9
30 30
20 20
10 10
0 0
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
Ba rcl a ys Deuts che Ba nk UBS BNP Pa ri ba s Credi tSui s s e SocGen
Грядущие изменения в банковском регулировании, скорее всего, приведут к
многократному увеличению минимального капитала при ведении торговых
операций. Кроме того, финансовые органы в ряде европейских стран рассматривают
предложения о введении "предельного упора" по валовой зарычагованности и
изучают возможные выгоды от внедрения системы "динамического
резервирования" по типу механизма, применяемого Банком Испании.
Независимо от того, какой срок понадобится для вступления в силу новых
требований к капиталу, один из основных уроков недавнего кризиса заключается в
том, что членам совета директоров в банках не следует поддаваться ложной
самоуспокоенности в свете нормативных коэффициентов достаточности капитала.
Если они видят, что простые показатели зарычагованности нарастают темпом в
несколько узлов, им не следует безмятежно полагать, что все в порядке, лишь
потому, что коэффициенты достаточности капитала первого уровня (или даже
основного капитала первого уровня) кажутся относительно стабильными.
20 | Nestor Advisors LtdРабочее резюме
Иллюстрация 9: UBS – валовая Deutsche Bank – валовая
зарычагованность в сравнении с зарычагованность в сравнении с
нормативными показателями нормативными показателями
70 60
60 50
50
40
40
30 30
20 20
10 10
0
0
2003 2004 2005 2006 2007
2003 2004 2005 2006 2007
валовый показатель рычага
нормативный показатель для акционерного капитала 1го уровня
нормативный показатель для капитала 1го уровня
Иллюстрация 10: Barclays – валовая HSBC – валовая зарычагованность в
зарычагованность в сравнении с сравнении с нормативными
нормативными показателями показателями
60 20
50 18
40 16
30 14
20 12
10 10
0 8
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
валовый показатель рычага
нормативный показатель для акционерного капитала 1го уровня
нормативный показатель для капитала 1го уровня
Помимо непринятия мер к тому, чтобы не допустить чрезмерного повышения
зарычагованности, советы директоров многих банков в нашей выборке также
излишне полагались на обеспечение ликвидности за счет "возможности рыночной
реализации" (то есть за счет денежных потоков от продажи или залога активов), а не
за счет денежных средств и резервов либо застрахованных государством вкладов.
Более того, половина изученных нами банков в предшествующие нынешнему
кризису годы на деле сократили уровень денежных средств и их эквивалентов (в
процентах от совокупных обязательств), а несколько банков при этом наращивали
долю на рынке кредитования более высокими темпами по сравнению с ростом
депозитной базы. Хуже того, усиление опоры на ликвидность за счет возможности
рыночной реализации происходило в то же время, когда многие банки активно
приобретали активы (и, в частности, производные кредитные инструменты), не
Nestor Advisors Ltd | 21имевшие прозрачно устанавливаемых цен и требовавшие применения сложных
моделей и ненаблюдаемых параметров, что вело к крайней неликвидности таких
активов на "медвежьем" рынке3.
Иллюстрация 11: Денежные средства и Суммарные депозиты в процентах от
их эквиваленты в процентах от прочих обязательств RBS и HBOS
совокупных обязательств RBS HBOS
1.4
298.6
1.5 350
270.2
1.2
300
1.2
250
183.2
175.9
0.9 200
0.7
131.2
133.1
0.6
0.6
0.5 150
0.5
0.6
0.4
86.6
78.8
100
0.3
50
0.0 0
2003 2004 2005 2006 2003 2004 2005 2006
RBS HBOS RBS HBOS
Советы директоров в банках и финансовый кризис
D. Надзор за рисками – организационная изоляция и
недостаточная роль главных управляющих по рискам
Упор на оценку, а не выявление рисков, непринятие мер с целью сдержать
избыточную зарычагованность и недооценка рисков ликвидности стали лишь
непосредственными причинами, приведшими к провалу деятельности по надзору за
рисками в преддверии недавнего кризиса. В свою очередь, при этом возникает
вопрос о том, почему советы директоров столь многих банков, по‐видимому,
допустили такие изъяны в своей работе.
В Главе 2 мы рассматриваем потенциальное воздействие структуры совета директоров
и наличия НИД на качество надзора за рисками со стороны совета директоров.
Однако это лишь одна сторона медали. Значительная часть аналитической работы,
проведенной за последний год финансовыми органами и отдельными банками по
итогам событий, указывает на отдельные организационные и иерархические
факторы, которые, по всей видимости, препятствовали способности членов советов
директоров в различных банках осознавать эволюционирующие (и быстро
нарастающие) риски, которым эти финансовые учреждения были подвержены.
Например, большинство банков в нашей выборке были образцами "лучшей
практики" в том смысле, что они создали централизованную бизнес‐функцию по
управлению рисками, которая отвечала за основные риски банка и возглавлялась
главным управляющим по рискам, прямые подчиненные которого были "внедрены"
в отдельные направления бизнеса, не будучи зависимыми от них. Многие из этих
3 Более того, во многих банках основная часть балансовых активов была неликвидна вне
зависимости от конъюнктуры рынка (например, вложения в недвижимость).
22 | Nestor Advisors Ltdбанков впоследствии обнаружили, что независимость бизнес‐функции по
Рабочее резюме
управлению риском оказалась некритичной. Более важным, в конечном итоге,
оказался авторитет и культурный статус бизнес‐функций по управлению риском в их
организациях, а также степень обмена информации о рисках между различными
направлениями бизнеса.
Что касается авторитета лица, возглавляющего бизнес‐функцию по управлению
рисками, то отметим, что еще в конце 2007 года главный управляющий по рискам4
входил в состав совета директоров лишь одного банка в нашей выборке. При этом,
хотя в большинстве банков в нашей выборке главный управляющий по рискам был
членом правления (или равнозначного ему органа), оставались некоторые банки, где
этого не было. При этом мы полагаем, что нынешний кризис практически
несомненно приведет к изменению такого положения дел, а профиль и статус
главного управляющего по рискам в ближайшие годы значительно окрепнут.
Таблица 3: Банки в нашей выборке, где главный управляющий по рискам не
входил в состав правления
2006 г. 2007 г. 2008 г.
Barclays Barclays Barclays
BNP Paribas Danske Bank Danske Bank
Danske Bank
HSBC
Raiffeisen
Société Générale
Что касается полномочий самого подразделения по управлению рисками, а также
уровня интеграции составных частей этого подразделения (кредитный риск,
рыночный риск, операционный риск и т.д.), выявление и реализация изменений
могут оказаться непростым делом. Совету директоров (или комитету по рискам при
совете директоров) следует сосредоточиться на тщательной оценке управления
рисками, включая различные отношения подчиненности и подотчетности как внутри
этого подразделения, так и на уровне самого главного управляющего по рискам,
предоставленные этому подразделению полномочия на различных уровнях
принятия решений, организационный вес и культуру данного подразделения. Для
этого совет директоров должен предписать проведение обязательных
периодических обзоров, а также обеспечить активное изучение и обсуждение
выводов по итогам таких обзоров на уровне комитета и/или совета директоров. Еще
важнее то, что неисполнительным директорам, задействованным в такой работе по
оценке, возможно, придется выбраться из зала заседаний и провести некоторое
время с менеджерами по рискам на местах. Чтобы закрыть разрыв между
принципами "на бумаге" и реальностью "на местах", от членов советов директоров,
возможно, потребуется тратить больше времени на получение непосредственных,
"утробных" впечатлений о состоянии бизнес‐функции по управлению рисками.
4 Должность данного лица именуется не “главный управляющий по рискам", а старший вице‐
президент и руководитель группового управления по рискам. Управляющие по рискам на уровне
отдельных управлений подчиняются этому исполнительному директору.
Nestor Advisors Ltd | 23E. Надзор за рисками – ослепление ложной точностью
Помимо организационных и иерархических препятствий при осуществлении
рачительного надзора за рисками, проведенное нами исследование указывает на
некоторые методологические и эвристические факторы, которые, возможно,
способствовали провалам в работе по управлению рисками на уровне советов
директоров. В частности, мы указываем на эффект "ложной точности" основных
методов, которые использовались для количественной оценки рисков, как в
торговом, так и в банковском портфеле. Этот эффект затуманивал суждения и
гипнотизировал советы директоров и неисполнительных директоров в их составе.
Данные методы включают каноническую методологию стоимостной меры риска
(value at risk или VaR). За 15 последних лет большинство крупных финансовых
институтов применяли подобные расчеты стоимостной меры риска (главным
образом, по торговому портфелю, но все больше также и по банковскому портфелю)
для оценки результатов деятельности высших руководителей, для определения
лимитов при принятии торговых и кредитных решений, а также при принятии
решений о выделении капитала.
Наше исследование не ставит цели обсуждать недостатки, которые присущи моделям
стоимостной меры риска применительно к таким повседневным управленческим
решениям. Напротив, нас убеждает мнение, разделяемое большинством наших
собеседников, а именно идея о том, что модели стоимостной меры риска "при
Советы директоров в банках и финансовый кризис
надлежащем обращении с ними" могут: a) играть ценную роль в оценке высшим
руководством потребностей своих банков в капитале, и b) подавать полезные "сигналы
раннего предупреждения" о фундаментальных изменениях в уровне открытых
рисковых позиций.
Однако за шесть последних лет работа с рядом крупнейших банков и финансовых
учреждений Европы убедила нас, что, независимо от их управленческой
полезности, расчеты стоимостной меры риска мало что дают неисполнительным
директорам, поскольку эти расчеты вскрывают очень мало информации (имеющей
полезное значение) о вероятности и масштабе "аномальных" (ил "хвостовых")
событий, вызывающих наибольшие опасения у тех членов совета директоров, на
которых возложена фидуциарная обязанность по контролю за риском "предприятия"
в своих банках (то есть, за подверженностью таких банков катастрофическим
убыткам в долгосрочной перспективе).
Кроме того, в нашем исследовании утверждается, что метод стоимостной меры
риска и аналогичные методы, применяемые для количественной оценки рисков,
оказались не просто неадекватными или неактуальными в плане корпоративного
управления на уровне совета директоров, но на деле нанесли явный вред, породив
ложное и обманчивое чувство уверенности и безопасности. В более конкретном
плане, эта ложная уверенность порождалась "эффектами постановки вопроса",
связанными с тем, каким образом на рассмотрение совета директоров в банках
обычно выносятся данные о стоимостной мере риска. В число этих эффектов входят
различные эффекты привязки, формулирования и оптического обмана, причем
влияние таких эффектов оказывается крайне нечувствительным к разбросу знаний
или "экспертизы" отдельных лиц.
Хуже того, стресс‐тесты, проведенные банками в нашей выборке, зачастую не
подрывали, а усугубляли обманчивое чувство безопасности, которое члены совета
директоров этих банков испытывали при управлении риском "предприятия". Отчасти
24 | Nestor Advisors Ltdэто вызвано тем, что большинство стресс‐тестов не учитывали данных за достаточно
Рабочее резюме
длительный прошлый период времени. Здесь также отражается воздействие того,
что поведенческие экономисты именуют "тенденцией к доступности", а именно,
человеческой тенденцией оценивать относительную вероятность рисков, исходя из
их доступности нашему воображению. Именно этим вызвано чрезвычайно высокое
значение, уделявшееся "терактам" в ходе стресс‐тестов, проведенных банками в
нашей выборке в период в 2001 по 2007 год, а также крайне малое число тестов, в
основе которых лежало резкое падение цен на жилье.
Таблица 4: Исторические периоды при моделирования стоимостной меры риска
по общерыночному риску
1 год Crédit Agricole; Deutsche Bank; HBOS; BNP Paribas; Lloyds TSB; Raiffeisen;
Société Générale; Standard Chartered; Intesa Sanpaolo, KBC; UniCredit
2 года Barclays; HSBC; Nordea; RBS; Banco Santander
3 года Credit Suisse
5 лет UBS
Таблица 5: Исторические стрессовые события, указанные банками и фирмами по
торговле ценными бумагами в ходе обзора, проведенного Банком
международных расчетов в 2004 году
Указанное событие Число проверок
Теракты в США в сентябре 2001 30
«Черный понедельник», октябрь 1987 23
Азиатский кризис 1997 года (девальвация валют и ухудшение кредитной
конъюнктуры) 22
Мировой крах цен на облигации в 1994 18
Август 1998 года – российский дефолт и девальвация валюты 15
1998 – сочетание ситуации с LTCM/Россией 13
Европейский валютный кризис 1992 года 8
1998, 7 октября – кризис LTCM 8
Первая война в Персидском заливе, 1990‐91 5
Кризис мексиканского песо, 1994 5
Падение цен на акции, наблюдавшееся в мировых масштабах, 2000 4
Рост процентных ставок в США, 2003 4
Резкая распродажа долларов США в отношении японской йены, 1998 3
Распродажа японских государственных облигаций, вызванная новостями
о приостановке покупок этих облигаций, 1998 3
Бухгалтерские проблемы в США, 2002 3
Военные действия в Ираке, 2003‐04 3
Не названо 3
Рост официальных процентных ставок в США, 1994 2
Изменение формы кривой доходности, 1994 2
Снижение цен на еврооблигации в 1995 2
Финансовый кризис в Японии в 1998, включая национализацию LTCB/NCB 2
Ухудшение конъюнктуры синдицированных займов в США в 2000 2
Меньшее, чем ожидалось, изменение кредитно‐денежной политики в
США в 2003 2
Нефтяной кризис, 1973‐74 1
Землетрясение в Калифорнии в 1989 1
Nestor Advisors Ltd | 25Кризис на формирующихся рынках в 1990 1
Объединение Германии в 1990 1
Корректировка цен на японской фондовой бирже Nikkei в 1990 1
Попытка путча в России в 1991 1
Кризис на формирующихся рынках в 1992 1
Спад в Италии в 1992 1
Европейский валютный кризис в 1993 1
Европейский спад в 1993 1
Резкий рост доллара США в июле‐августе 1995 1
Увеличение процентной ставки в 1995 в Японии 1
Конъюнктура на латино‐американских рынках в 1995 1
Улучшение прогноза развития экономики и рост процентных ставок в
США в 1996 1
1997 – конкретных событий не указано 1
Валютная интервенция в поддержку гонконгского доллара в 1997 1
Кризис японской финансовой системы 1
Крах азиатского фондового рынка в 1998 1
1998 – конкретных событий не указано 1
Кризис бразильского реала в 1999 1
Снижение котировок на формирующихся рынках в 2000 1
Увеличение спреда по аргентинским облигациям в 2001 1
Увеличение спреда ABS в 2002 1
Снижение фондового индекса еврозоны EURO STOXX в июле 2002 1
2002 – конкретных событий не указано 1
Распродажа японских гособлигаций, вызванная недоподпиской на
Советы директоров в банках и финансовый кризис
аукционе гособлигаций в 2002 1
Бухгалтерские проблемы предприятий, пользующихся господдержкой в
США в 2003 1
Вспышка атипичной пневмонии, 2003 1
Падение итальянского фондового рынка, 2004 1
Теракт в Мадриде, март 2004 1
Еще одним существенным изъяном в ходе проведенных банками стресс‐тестов было
излишнее внимание, уделявшееся историческим, а не гипотетическим подходам к
стресс‐тестам. Поскольку исторические подходы отражают фактическую стрессовую
ситуацию на рынке, они обычно требуют меньше субъективных суждений со стороны
риск‐менеджеров. Это – один из факторов, обуславливающих их привлекательность.
Напротив, гипотетические сценарии, которые могут быть более актуальными
применительно к характеристикам рисков, присущим конкретной фирме, а также
применительно к управлению риском "предприятия", требуют значительно
большего объема субъективных суждений.
26 | Nestor Advisors LtdГипотетический подход на основе портфеля
Рабочее резюме
Событие Параметры риска Портфель
Шаг 2: Какие события могут Шаг 1: Какие изменения
привести к таким изменениям? параметров риска могут привести
к крупному ущербу для портфеля?
Исторический подход на основе событий
Событие Параметры риска Портфель
Шаг 1: Выявить прошлое Шаг 2: Насколько изменятся
стресс‐событие ` параметры риска и как это
повлияет на портфель?
Проверка чувствительности
Параметры риска Портфель
Шаг 1: изменить параметры Шаг 2: Измерить
риска на величину единицы оздействие на портфель
Поэтому неудивительно, что финансовые органы во многих юрисдикциях Евросоюза
ныне призывают к изменению баланса в пользу гипотетических стресс‐тестов (и, в
частности, "обратных стресс‐тестов"). С точки зрения корпоративного управления,
сдвиг в сторону аналитических упражнений, требующих, скорее, суждений, а не
расчетов, должен приветствоваться большинством акционеров. В конечном итоге,
способность выносить правильные суждения – не просто нечто, что
неисполнительные директора должны применять в своей работе, но также и
качество, наличие или отсутствие которого они, по‐видимому, способны
распознавать в командах высших руководителей, выступающих перед ними на
заседаниях совета директоров.
Nestor Advisors Ltd | 27F. Надзор за рисками – ослепление ложным блеском
В Главе 6 нашего исследования мы утверждаем, что суждение высших менеджеров и
членов советов директоров, возможно, было затуманено не только сомнительными
методологиями оценки рисков, но и излишним упором на показатель доходности
собственного капитала ("ROE") в совокупности с непринятием мер по выделению
факторов, обусловивших изменение рентабельности.
Таблица 6: 20 банков, где в период с 2003 по 2006 гг. вырос показатель ROE, а
также роль финансового рычага
Активы к собственному Активы к собственному
капиталу ≥ 20 капиталу < 20
в 2007 в 2007
Полностью или в основном UBS (63.9) HSBC (18.4)
вызвано ростом рычага Barclays (52.7) Banco Santander (16.5)
Значительное влияние роста RBS (20.8)
рычага HBOS (30.5)
BNP Paribas (31.5)
Советы директоров в банках и финансовый кризис
Частичное влияние роста Deutsche Bank (54.5) Standard Chartered (15.8)
рычага Commerzbank (40.7) BBVA (18.6)
Société Générale (39.3)
Crédit Agricole (34.8)
Nordea (22.8)
Рычаг не увеличился Dexia (41.6) Raiffeisen (12.5)
Credit Suisse (31.5) Intesa Sanpaolo (11.1)
Fortis (26.4)
KBC (20.5)
Учитывая чувствительность показателя ROE к финансовому рычагу (а также учитывая,
что зарычагованность в индустрии финансовых услуг, в силу необходимости, намного
выше, чем в нефинансовом секторе) естественно было бы ожидать, что банки в
нашей выборке руководствуются показателем, отличным от роста ROE и иных
индикаторов наподобие EPS (прибыль в расчете на акцию), которым присуща
аналогичная ROE чувствительность к зарычагованности и риску. В более конкретном
плане, мы ожидали бы, что они сосредоточатся на каком‐то показателе
"экономической прибыли" или «экономической добавленной стоимости», где в
явной форме учитывается влияние, которое повышение зарычагованности и/или
переход к активам, обеспечивающим повышение доходности в силу повышенного
риска, оказывает на стоимость акционерного капитала.
28 | Nestor Advisors LtdВы также можете почитать
