Взгляд высшего руководства - Опрос членов советов директоров 2013 - www.pwc.ru/boardsurvey
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
www.pwc.ru/boardsurvey
Взгляд высшего
руководства
Опрос членов советов
директоров 2013
Еще большую
значимость
приобрели вопросы
стратегического
планирования и
планирования
преемственности
высшего руководства
компаний.
2
Содержание
Основные выводы 5
В центре внимания 6
Советы директоров и риски 8
Вознаграждение и планирование
преемственности высшего руководства 16
Эффективность совета директоров 20
Приложение 28
Сведения об участниках опроса 29
PwC 3
Результаты опроса 2013 г.
отражают весьма интересные
изменения в приоритетах
директоров российских компаний.
В этом году еще большую
значимость приобрели вопросы
стратегического планирования и
планирования преемственности
высшего руководства. По-прежнему
сохраняют актуальность вопросы
управления рисками. Вместе с тем
тема вознаграждения высшего
руководства компаний уже
не является столь острой, как
год назад.
4 Опрос членов советов директоров 2013
Основные выводы
В феврале–марте 2013 года специалисты PwC в России провели второй ежегодный
опрос членов советов директоров для анализа тенденций и приоритетов в
деятельности советов директоров российских компаний. Чтобы сравнить результаты
с передовой международной практикой, мы также использовали материалы
«Ежегодного опроса директоров компаний», проведенного PwC в США в 2012 г.
Опрос проводился в форме анкетирования. Наши респонденты представляли
компании из различных индустрий и разные виды структуры собственности.
Большинство этих компаний имеют ежегодную выручку свыше 1 млрд долл. США.
73% наших респондентов входят в состав совета директоров, по меньшей мере,
одной публичной компании.
Результаты опроса 2013 г. отражают весьма интересные изменения в приоритетах
директоров российских компаний. В этом году еще большую значимость приобрели
вопросы стратегического планирования и планирования преемственности высшего
руководства. По-прежнему сохраняют актуальность вопросы управления рисками.
Вместе с тем тема вознаграждения высшего руководства компаний уже не является
столь острой, как год назад.
Результаты опроса показывают, что советы директоров, бесспорно, делают успехи,
повышая эффективность по сравнению с предыдущим годом. Они в большей мере
удовлетворены эффективностью работы своих советов, чем в прошлом году. Так же
как и год назад, члены советов директоров считают, что они наиболее эффективны в
мониторинге достоверности финансовой отчетности, осуществляемом через комитеты
по аудиту, а также что им лучше всего удается выступать с критикой высшего
руководства компаний и открыто оспаривать его действия. Кроме того, они считают,
что советы директоров добились большей эффективности в осуществлении контроля
за управлением рисками. Сегодня члены советов директоров в большей степени,
чем прежде, удовлетворены процессом оценки результатов высшего руководства и
контроля получаемого им вознаграждения.
Вместе с тем директора признают, что они по-прежнему сталкиваются с определенными
трудностями и видят серьезные возможности для повышения своей эффективности по
отдельным направлениям. Вот некоторые из них:
• Результаты опроса показывают, что самый большой потенциал для повышения
эффективности советов директоров российских компаний по-прежнему кроется
в обеспечении преемственности высшего руководства компаний: почти три
четверти респондентов не удовлетворены текущей ситуацией.
• Результаты опроса показывают, что на фоне роста обеспокоенности в связи с
возможностью совершения мошеннических и коррупционных действий существует
серьезный задел для повышения роли советов в мониторинге этих рисков.
• Как и в ходе прошлогоднего опроса, большинство респондентов невысоко
оценили способность комитетов по назначениям формировать советы директоров
со сбалансированным составом с точки зрения сочетания необходимых
знаний, навыков и опыта. Действительно, результаты этого года показывают,
что 70% советов директоров сталкиваются, с одной стороны, с дефицитом
квалифицированных директоров, а с другой – с трудностями в подборе кандидатов,
обладающих требуемыми знаниями, навыками и опытом.
Мы благодарим всех участников опроса за вклад в это исследование и ценную
информацию о деятельности советов директоров. Если у вас возникнут вопросы
по настоящему исследованию, мы будем рады ответить на них.
*Е
жегодный опрос директоров компаний за 2012 г. «Мнения и взгляды членов советов директоров, 2012 год.
Эволюция совета: значительный прогресс, но остаются нерешенные вопросы» (pwc.com/us/CenterForBoardGovernance)
PwC 5
Мы попросили членов советов директоров указать, как они расставляют
В центре приоритеты при выполнении ими управленческих и контрольных функций,
и выделить вопросы, на которых они хотели бы сосредоточить внимание в
внимания следующем году.
В 2013 г. на первом месте в перечне приоритетов стоит стратегическое
планирование: 87% респондентов заявили, что этот вопрос заслуживает большего
внимания со стороны совета директоров (по сравнению с 52% в 2012 г.), при
этом 39% участников опроса полагают, что этот вопрос требует гораздо больше
времени и усилий. Лишь 13% респондентов считают, что в советах директоров их
компаний этому вопросу уже уделяется самое пристальное внимание.
На второй позиции находится вопрос преемственности высшего руководства
компаний: количество директоров, считающих, что этот вопрос требует
больше внимания и усилий со стороны совета директоров, удвоилось по
сравнению с 2012 г. и достигло 70%. Лишь 9% респондентов ответили, что
этому вопросу уже уделяется значительное внимание.
Управление рисками – вопрос номер один в перечне приоритетов в 2012 г.
(61% респондентов) – и в нынешнем году занимает высокую позицию в
этом списке (65%). Примерно такой же процент директоров считают, что
советы их компаний должны выделять больше времени на проведение
встреч с руководителями основных подразделений компании. В то же время
значительная часть респондентов (35%) утверждают, что в их советах
директоров этому вопросу уже уделяется достаточное внимание.
Вопросы информационных технологий и соблюдения нормативно-правовых
требований и правил, установленных компанией, замыкают перечень
приоритетов.
Укажите, хотели бы вы, чтобы в следующем году совет
директоров вашей компании уделял больше времени следующим
вопросам:
Да, но Без Нет, мы
Да, гораздо ненамного изменений, намерены
больше
Yes, much больше
Yes, but not a этот
No change, No, I don’t уделять этому
No, we will
времени
more timeи времени и
great increase вопрос
it’s ужеa
already Нет, я не
expect any вопросу
decrease our
внимания, внимания, находится ожидаю меньше
and focus
чем в than from
чем вthe past major
в центреfocus change
каких-либо time and иfocus
времени
in the past
прошлом прошлом внимания изменений внимания
Стратегическое планирование
Strategic planning 39% 48% 13% 0% 0%
ПланированиеSuccession
преемственности
planning 22% 48% 9% 22% 0%
Meeting
Проведение встреч managers fromосновных
с руководителями key parts
подразделений
26% 39% 35% 0% 0%
of theкомпании
company
Risk management
Управление рисками 26% 39% 26% 9% 0%
Developing
Развитиеhuman capital
персонала 13% 48% 26% 13% 0%
Crisis management/planning
Антикризисное планирование 17% 35% 26% 22% 0%
Bribery
Риски and corruptionдействий
коррупционных concerns 17% 35% 30% 17% 0%
Риски мошенническихFraud risks
действий 13% 39% 30% 17% 0%
Вознаграждение руководителей высшего
Executive звена
compensation 4% 39% 43% 13% 0%
Вопросы информационных технологий
Information technology issues 9% 26% 35% 30% 0%
Соблюдение Compliance
нормативно-правовых требований
and regulatory и
compliance
правил, установленных компанией
4% 30% 43% 22% 0%
0%
6 Опрос членов советов директоров 2013
Наиболее актуальные темы в 2012 и 2013 гг.:
(Указанные цифры отражают процент респондентов, считающих, что советы директоров
должны уделять больше времени и внимания конкретному вопросу.)
Strategic planning 52
Стратегическое планирование
87
Succession planning 35
Планирование преемственности
70
Проведение встреч
Meeting с руководителями
managers from key parts 29
основных подразделений
of theкомпании
company 65
Risk management
61
Управление рисками
65
Developing
Развитиеhuman capital
персонала
45
61
Антикризисное планирование 26
Crisis management/planning
52
Bribery
Риски and corruptionдействий
коррупционных concerns 32
52
Executive
Вознаграждение руководителей compensation
высшего звена 48
43
Information technology
Вопросы информационных issues
технологий 23
35
Соблюдение нормативно-правовых требований и 19
Compliance and regulatory компанией
правил, установленных compliance
35
Устойчивое развитиеsocial
Sustainability/corporate и корпоративная
responsibility 26
социальная ответственность 30
%
2012 г. 2013 г.
Стратегическое планирование занимает первое место в перечне
приоритетов советов директоров в 2013 году:
87% большего внимания
респондентов заявили, что этот вопрос заслуживает
со стороны совета директоров
39% участников опроса полагают,
что этот вопрос требует
гораздо больше времени и усилий
13% респондентов считают, что в советах
директоров их компаний этому вопросу уже
уделяется самое пристальное внимание
PwC 7Советы директоров стали более эффективны в области управления
Советы рисками
Согласно нашему опросу, 59% директоров считают, что советы директоров
директоров их компании проводят эффективный мониторинг исполнения планов по
и риски управлению рисками, что превышает аналогичный показатель 2012 г.
(42% респондентов).
Вместе с тем сохраняются возможности для повышения эффективности работы
советов директоров по данному направлению: 65% респондентов хотели бы,
чтобы в следующем году советы директоров их компаний выделяли больше
времени на решение вопросов управления рисками. Лишь четверть членов
советов директоров отметили, что вопросам управления рисками уже уделяется
повышенное внимание в их компаниях. Это почти тот же результат, что и в
прошлогоднем опросе. Однако количество директоров, которые хотели бы,
чтобы советы директоров их компаний уделяли больше внимания вопросам
антикризисного управления, удвоилось по сравнению с 2012 г. и достигло 52%.
В свете значительной критики руководства и советов директоров компаний
(особенно после финансового кризиса) в отношении недостаточной
осведомленности о тех рисках, на которые пошли их компании, или же
принятии чрезмерно высоких рисков, мы спросили директоров: насколько
они удовлетворены степенью осведомленности советов директоров в
определенных вопросах управления рисками. Согласно данным опроса,
многие советы директоров нуждаются в гораздо более глубокой степени
понимания приемлемого для их компаний уровня риска (риск-аппетита),
ключевых показателей эффективности в области управления рисками,
а также так называемых «новых» рисков (например, связанных с европейским
долговым кризисом, последствиями природных катастроф и пр.). Так, согласно
данным нашего опроса, лишь 62% респондентов, по крайней мере, более или
менее удовлетворены степенью осведомленности их советов директоров о
риск-аппетите по сравнению с 97% директоров компаний США. Возможно,
это лишь отражает культурные различия, однако может указывать и на
реальное отставание практики российских советов директоров и от передовой
международной практики.
Насколько вы удовлетворены степенью осведомленности совета
директоров в следующих вопросах деятельности вашей компании:
Риск-аппетит
Россия США
5% 3%
35%
33% 38%
62%
24%
Полностью
Very удовлетворен
Moderately Not at all Полностью
Very удовлетворен
Moderately
Not sufficiently удовлетворен
Относительно Not sufficiently удовлетворен
Относительно
Недостаточно удовлетворен Недостаточно удовлетворен
Не удовлетворен
8 Опрос членов советов директоров 2013«Новые риски» (emerging risks), способные оказать влияние на
компанию, такие как европейский долговой кризис, последствия
природных катастроф и др.
Россия США
1%
8%1%
13% 17%
8%
13% 17%
38%
26% 38%
26% 53%
43% 53%
43%
Very Полностью удовлетворен
Moderately Not at all Very Полностью удовлетворен
Moderately Not at all
Not
Very Относительно
Moderately удовлетворен
sufficiently Not at all Not
Very Относительно
Moderatelyудовлетворен
sufficiently Not at all
Недостаточно
Not sufficiently удовлетворен Недостаточно
Not sufficiently удовлетворен
Не удовлетворен Не удовлетворен
Ключевые показатели эффективности в области управления
рисками
Россия США
9% 7%
9% 26% 7%
26%
26%
26% 41% 52%
41% 52%
39%
39%
Very Moderately Not at all Very Moderately
Not
Verysufficiently
Moderately
Полностью Not at all
удовлетворен Полностью
Not
Very удовлетворен
sufficiently
Moderately
Относительно удовлетворен
Not sufficiently Относительно удовлетворен
Not sufficiently
Недостаточно удовлетворен Недостаточно удовлетворен
Не удовлетворен
PwC 9Тревожные сигналы («красные флажки»)
В ходе нашего опроса мы задавали респондентам вопрос о том, что именно
они считают тревожными сигналами, требующими их активного вовлечения.
71% респондентов отдают приоритет ситуациям, в которых руководство не
достигает стратегических целей.
К числу прочих наиболее значимых тревожных сигналов директора отнесли
многочисленные случаи информирования о мошенничестве и неэтичном
поведении по внутренним горячим линиям, а также необходимость
перевыпустить финансовую отчетность.
Насколько, по вашему мнению, важен каждый из указанных
ниже тревожных сигналов (так называемых красных флажков)
для активизации вашей деятельности в составе совета
директоров?
Очень важно
Very important NotНеважно
important
1 2 3 4 5
Руководство не достигает стратегических целей 71% 17% 13% 0% 0%
Низкий уровень удовлетворенности клиентов 33% 54% 8% 4% 0%
Многочисленные случаи информирования о мошенничестве и
неэтичном поведении через внутренние «горячие линии»
46% 38% 17% 0% 0%
Многочисленные и/или значительные штрафы/взыскания с компании 33% 46% 17% 4% 0%
Низкая лояльность сотрудников 30% 39% 26% 4% 0%
Компании необходимо перевыпустить финансовую отчетность 45% 23% 18% 9% 5%
К компании предъявлены судебные иски со стороны ее сотрудников 35% 26% 13% 17% 9%
Квартальные финансовые результаты компании существенно
расходятся с прогнозами аналитиков
29% 29% 25% 17% 0%
Снижение рыночных котировок акций 39% 13% 35% 9% 4%
0%
Мы также попросили респондентов высказать мнение о рисках, которые
они несут в связи с выполнением функций членов совета директоров.
У 16% участников опроса сложилось ощущение, что такие риски возросли
за последний год, 12% дали противоположный ответ, а 72% не отметили
каких-либо изменений.
По вашему мнению, риск, связанный с выполнением вами
функций директора, за последние 12 месяцев:
16% Increased
Повысился
12% Decreased
Понизился
Не изменился
72% Remained
the same
10 Опрос членов советов директоров 2013Риски мошеннических и коррупционных действий
вызывают обеспокоенность
Почти каждая компания, вне зависимости от ее размера, отрасли или
местоположения, подвергается риску коррупции. Это касается компаний
во всем мире и не ограничивается только развивающимися странами.
Риски коррупции могут возникать в любой сфере деловых отношений:
между государством и частными организациями, между государственными
организациями, между частными компаниями, а также между частными лицами.
Хотя этот риск неизбежен в любом бизнесе, компании могут управлять им,
исходя из анализа собственной деятельности или опираясь на опыт других
компаний. Однако слишком часто в российских компаниях преобладает
одна из двух точек зрения: коррупция неискоренима в России и не может
контролироваться (подход по принципу «такова жизнь») или же «коррупция
невозможна в нашей компании», хотя при этом не принимаются меры для
контроля этого риска и существуют очевидные признаки наличия повышенного
рыночного риска.
Риски коррупционных и мошеннических действий тесно взаимосвязаны.
По нашему опыту, компании со слабой системой внутреннего контроля
или допускающие выплаты «стимулирующих платежей» в рамках своей
корпоративной культуры, скорее всего, сталкиваются с хищением имущества
и манипулированием результатами финансовой отчетности. И это не
случайность: компании, принимающие «серые» или незаконные операции,
формируют в своей организации психологическую атмосферу, в которой
проявления недобросовестности рассматриваются как приемлемые.
В последние годы эта проблема оказалась в центре общественного внимания в
России, и были предприняты неоднократные попытки придать новый импульс
усилиям по борьбе с коррупцией. Согласно результатам опроса, лишь 12%
респондентов не обеспокоены потенциальной возможностью мошенничества
или случаями коррупции в их компании (по сравнению с 16% респондентов
в опросе 2012 г. и 42% респондентов в рамках аналогичного опроса в США).
36% опрошенных директоров выразили обеспокоенность в связи с тем, что
возможность мошенничества в различных формах в их компаниях возросла,
но этот показатель гораздо ниже результата прошлогоднего опроса (55%
респондентов в опросе 2012 г. и 41% респондентов по данным опроса в США).
В 2013 г. у 40% респондентов особую обеспокоенность вызывает возможность
совершения мошенничества, связанного со взяточничеством и коррупцией
(по сравнению лишь с 26% в 2012 г.). Кроме того, в этом году большее
число директоров выразили повышенное беспокойство в связи c риском
мошенничества при подготовке финансовой отчетности: 12% по сравнению
с 3% в 2012 г. (и 6% в США).
Вызывает ли у вас беспокойство возможность совершения
мошеннических действий в вашей компании?
Нет, не вызывает 16
No
12
Да, меня все больше
Yes, increased беспокоят
concern about 55
все виды
all types мошенничества
of fraud and corruption 36
Yes, particularly bribery 26
Да, особенно мошенничество, связанное
со взяточничеством иand corruption
коррупцией 40
Yes, particularly
Да, особенно financial
мошенничество 3
в области финансовой reporting fraud
отчетности 12
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
2012 г. 2013 г.
PwC 11Мы попросили наших респондентов ответить на вопрос о том, известны ли им
случаи мошенничества в их компаниях за последние три года. Почти половина
ответов были утвердительными. Удивление, пожалуй, может вызвать тот факт,
что только половина таких случаев рассматривались на заседаниях совета
директоров.
Известно ли вам о каких-либо мошеннических действиях,
которые имели место в вашей компании за последние три года?
24%
а,Yes,
Д мнеI известно о таких
know of such issues
прецедентах, но они
but they haven’t been
24% не scrutinized
рассматривались на
in the boardroom
заседаниях совета директоров
Yes, I know of such issues
52% Да, такие прецеденты
but
andthey
theyhaven’t been
have been
рассматривались на
scrutinized in the boardroom
заседаниях совета директоров
Yes,
No,
ет,
Н мнеI know
I’m не of such
notизвестно
aware ofissues
оsuch
таких
52% and they have been
issues
прецедентах
24% scrutinized in the boardroom
No, I’m not aware of such
issues
24%
Согласно данным опроса, свыше четверти компаний сталкивались с фактами
взяточничества и/или коррупции за последние три года (в той степени,
в которой члены советов директоров осведомлены об этом). И снова, в
большинстве случаев такие факты не стали предметом рассмотрения на
заседаниях совета директоров.
Известно ли вам о каких-либо коррупционных действиях,
которые имели место в вашей компании за последние три года?
16%
16% Yes, I know of such issues
but they haven’t been
scrutinized in the boardroom
12%
а,Yes,
Д мнеI известно о таких
know of such issues
прецедентах,
but
andthey но been
theyhaven’t
have они
been
не scrutinized
рассматривались на
in the boardroom
12% заседаниях совета директоров
72% Yes,I’m
I knowaware
of such
Да,No,
такие not
прецеденты ofissues
such
and they have been
issues
рассматривались на
scrutinized in the boardroom
заседаниях совета директоров
72%
No,
ет,
Н I’mне
мне notизвестно
aware ofоsuch
таких
issues
прецедентах
Возникает вопрос: способен ли совет директоров задать правильный тон в
компании, если он не рассматривает такие случаи?
12 Опрос членов советов директоров 2013Инструментарий совета директоров для контроля рисков
мошеннических и коррупционных действий
В долгосрочной перспективе компаниям и, в частности их советам
директоров, необходимо выстроить систему мониторинга и оценки рисков
мошенничества и коррупционных действий.
Мы обратились к нашим респондентам с вопросом о том, как советы
директоров в их компаниях осуществляют надзор и контроль в отношении
рисков мошенничества и коррупционных действий. 83% советов директоров
проводят встречи с внутренними аудиторами и/или рассматривают отчеты
внутренних аудиторов. К числу прочих наиболее распространенных ответов
относились следующие: «рассмотрение заключения внешних аудиторов» и
«проведение встреч с внешними аудиторами и/или рассмотрение отчетов
внешних аудиторов для руководства компании (management letters)»
(75% и 71% соответственно). Лишь 50% советов директоров разработали и
утвердили внутреннюю политику в области противодействия взяточничеству
и коррупции, при этом всего 46% советов директоров встречаются с
директором по комплаенсу/внутреннему контролю (compliance officer)
и/или рассматривают его отчеты. Наименее популярный ответ –
рассмотрение отчетов об обработке сообщений, поступающих по горячей
линии: лишь немногим больше 20% советов директоров используют
этот инструмент. Это вызывает удивление, поскольку 84% респондентов
отметили, что многочисленные случаи информирования о мошенничестве и
неэтичном поведении по внутренним горячим линиям являются серьезным
тревожным сигналом для директоров.
Каким образом совет директоров вашей компании
осуществляет надзор за рисками мошеннических и
коррупционных действий?
Рассматривает отчеты об обработке сообщений,
Through reviewing the hotline reports
поступающих по «горячей линии»
21
Встречается с директором по комплаенсу/внутреннему
Through контролю
meeting the compliance officer
(compliance officer) и/или рассматривает отчет директора по 46
and/or reviewing the compliance officer’s report
комплаенсу/внутреннему контролю (compliance officer)
Throughвнутренние
Утверждает adopting internal anti-bribery
политики and
в области 50
anti-corruption
противодействия policies
коррупции
Through meeting
Встречается с внешними аудиторами external auditorsотчеты
и/или рассматривает and/or
внешних аудиторов для руководства компании 71
reviewing external auditors’(management
managementletters)
letters
Through reviewing
Рассматривает external
заключения auditors’
внешних reports
аудиторов 75
Through
Встречается с внутренними meeting internal
аудиторами auditors and/or
и/или рассматривает 83
reviewing
отчетыinternal auditors’
внутренних reports
аудиторов
%
PwC 13Внутренняя политика в области противодействия взяточничеству
и коррупции
Разработка эффективной антикоррупционной стратегии и политики является
одним из важнейших инструментов, который могут применять компании,
чтобы сформировать надлежащую корпоративную культуру ведения бизнеса.
Разумеется, такая политика не может привести к полному искоренению
коррупции, но она поможет на ранних стадиях выявлять потенциальные
проблемы и принимать меры, снижая таким образом соответствующие риски,
в том числе и репутационные риски для компании и ее директоров.
Внедрение политики в области противодействия коррупции представляет
собой сложный процесс. При этом разработка такой политики является
лишь первым шагом и не означает, что эта политика автоматически
заработает. Её успех в значительной степени зависит от совета директоров
и исполнительного руководства компании и эффективности их усилий по ее
практической реализации в масштабе всей организации. Вместе с тем, чем
меньше внимания уделяется формированию правильного тона, тем выше
вероятность того, что антикоррупционные меры не будут приниматься на
уровне рядовых сотрудников.
72% респондентов указали, что в их компаниях принята внутренняя политика
в области противодействия взяточничеству и коррупции. В большинстве
случаев такая политика была утверждена советами директоров компаний.
В то же время, свыше четверти опрошенных директоров указали, что им
неизвестно о наличии такой политики в их компании.
Известно ли вам о принятой в вашей компании внутренней
политике в области противодействия коррупции?
20%
Yes,
Д а, мне известно,
I know что такие
that such
28% политики приняты в компании,
policies exist in the
но они не утверждались
company but they
советом директоров
haven't been adopted
Дby
а,the
такие политики утверждены
Board
советом директоров
Yes,
Н suchне
ет, мне policies haveо таких
известно
been adopted by the Board
политиках
No, I'm not aware of
such policies
52%
14 Опрос членов советов директоров 2013Благотворительность и спонсорство
Многие компании рассматривают благотворительную деятельность как
элемент их социальной ответственности, который позволяет привлечь
внимание к тем или иным социальным проблемам и внести реальный
вклад в благосостояние общества. К сожалению, нередко бывает и так,
что недобросовестные компании стремятся под видом благотворительной
действительности скрыть коррупционные действия. Примерами могут
являться операции по финансированию фиктивных благотворительных
организаций, существующих лишь на бумаге, деятельность которых
фактически направлена на аккумулирование денежных средств. Даже в
тех случаях, когда пожертвования производятся в благих целях, все равно
существует риск коррупции. Распространенным примером является
предоставление благотворительными организациями льгот или иных выгод
третьим сторонам в обмен на пожертвования.
Чтобы снизить риск коррупционных действий, компаниям важно разработать
прозрачный механизм согласования и реализации благотворительной
деятельности.
Результаты опроса показывают, что лишь в 56% компаний, представленных в
опросе, согласование благотворительных и спонсорских проектов относится
к компетенции совета директоров.
Относится ли к компетенции совета директоров вашей
компании одобрение благотворительных и/или спонсорских
программ?
44% Yes
Д а
56% No
Н ет
PwC 15Советы директоров приобретают большую уверенность в отношении
Вознаграждение и контроля за вознаграждением высшего руководства, однако эта тема
не теряет актуальность
планирование Результаты опроса 2013 г. демонстрируют серьезное улучшение в работе
преемственности советов директоров в области анализа эффективности высшего руководства
компаний и уровня их вознаграждения по сравнению с 2012 г. 67% участников
высшего опроса высоко оценили способность совета директоров проводить оценку
руководства эффективности президента или генерального директора: 24% респондентов
охарактеризовали свою деятельность в этой области как «очень эффективную»,
а 43% – как «эффективную» (по сравнению с 13% и 33% ответов в 2012 г.
соответственно).
Кроме того, большинство директоров удовлетворены способностью комитета
по вознаграждениям устанавливать адекватный уровень вознаграждения
президента или генерального директора: 18% респондентов охарактеризовали
ее как «очень эффективную», а 41% – как «эффективную» (по сравнению с
6% и 25% в 2012 г. соответственно). Аналогичным образом свыше половины
респондентов (54%) не считают, что их советам сложно контролировать
уровень вознаграждения лица, выполняющего функции единоличного
исполнительного органа, что отражает значительное улучшение в этой области
по сравнению с результатами предыдущего года (35%). Вместе с тем такие
трудности по-прежнему актуальны для четверти советов, представленных
нашими респондентами
Считаете ли вы, что советам директоров российских компаний
сложно контролировать размер вознаграждения президента
или генерального директора?
2013 г. 2012 г.
25%
35%
52%
54%
21%
13%
Да Нет Не уверен а
Д Нет Не уверен
Yes Not sure No Yes Not sure No
16 Опрос членов советов директоров 2013Введение качественных критериев оценки – важнейшее условие
совершенствования политики вознаграждения высшего руководства
Глобальная тенденция, связанная с более тщательным рассмотрением уровня
вознаграждения высшего руководства, также достаточно четко проявляется в
России.
Отвечая на вопрос о путях совершенствования политики вознаграждения
высших руководителей компаний, наши респонденты не изменили свое мнение
по сравнению с опросом 2012 г. Как и прежде, подавляющее большинство
директоров считают очень важным введение качественных критериев оценки,
процедур пересмотра установленного уровня вознаграждения и обеспечение
сопоставимости его размеров с аналогичными компаниями.
Кроме того, результаты опроса 2013 г. показывают, что сегодня директора
уделяют больше внимания и другим механизмам, таким как сокращение
размера выплат при прекращении контракта («золотых парашютов») и
введение условий возврата произведенных компенсационных выплат.
Пожалуйста, оцените важность следующих факторов для совершенствования
политики вознаграждения генерального директора/президента:
Очень важно
Very important Не важно
Not important
1 2 3 4 5
Введение качественных критериев оценки
Introducing non-quantitative metrics 35% 57% 9% 0% 0%
Re-evaluating
Пересмотр compensation
установленного benchmarks
вознаграждения 23% 64% 9% 5% 0%
Обеспечение сопоставимости с вознаграждением
Ensuring peer group companiesкомпаниях
в аналогичных are realistic 29% 46% 21% 4% 0%
Сокращение размера выплат при разрыве
Reducing контракта
severance packages 39% 30% 17% 13% 0%
(«золотых парашютов»)
Including clawbacks in executive
Введение условий возврата произведенных 30% 22% 30% 17% 0%
compensation packages
компенсационных выплат
Setting minimum
Установление правил stock ownership
о минимальном уровне
guidelines
владения акциями
17% 4% 52% 22% 4%
0%
Факторы, способствующие совершенствованию политики в области
вознаграждения руководства компаний, отмеченные в 2012 и 2013 гг.:
(Указанные цифры отражают процент респондентов, считающих, что конкретный фактор является
важным или очень важным для совершенствования политики в области вознаграждения руководства.)
68
Introducing non-quantitative
Введение качественных metrics
критериев оценки
92
55
Re-evaluating
Пересмотр compensation
установленного benchmarks
вознаграждения
87
58
Обеспечение сопоставимости
Ensuring peer groupсcompanies
вознаграждением в
are realistic
аналогичных компаниях 75
Сокращение размера выплат при разрыве контракта
55
Reducing severance packages
(«золотых парашютов») 69
Including
Введение условий clawbacks
возврата in executive
произведенных 48
compensation packages
компенсационных выплат 52
Установление правилstock
о минимальном уровне 32
Setting minimum ownership guidelines
владения акциями 21
%
2012 г. 2013 г.
PwC 17Планирование преемственности высшего руководства компании
по-прежнему остается важным вопросом
Планирование преемственности высшего руководства компаний считается
одной из основных обязанностей совета директоров. Жизнеспособность
компании в долгосрочной перспективе зависит от ее успешных действий по
подбору и привлечению потенциальных кандидатов на должность президента
или генерального директора. Согласно данным опроса 2013 г., планирование
преемственности высшего руководства компании является важным
приоритетом для директоров: количество наших респондентов, считающих,
что этот вопрос требует большего внимания на заседаниях совета директоров,
удвоилось по сравнению с 2012 г. и достигло 70%. Лишь 9% респондентов
полагают, что этому вопросу уже уделяется достаточное внимание.
Результаты аналогичного опроса в США почти совпадают с нашими данными
по этому вопросу: 68% директоров в США считают, что советы директоров
должны выделять больше времени на решение этой задачи.
Почти три четверти наших респондентов не удовлетворены нынешним
положением дел в области обеспечения преемственности высшего
руководства, что даже превышает количество таких ответов в прошлом
году (74% по сравнению с 65% в 2012 г.). Данный результат кардинально
отличается от результатов исследования компаний США, где 80%
опрошенных директоров выразили удовлетворение планами преемственности
высшего руководства своих компаний.
Вместе с тем директора российских компаний изменили мнение о
способности совета директоров подготавливать планы преемственности
президента или генерального директора в положительную сторону:
в 2013 г. почти половина (48%) директоров российских компаний дали
высокую оценку эффективности деятельности совета в этой области
(в 2012 г. аналогичный показатель составил лишь 29%).
Считаете ли вы эффективным план преемственности высшего
руководства вашей компании?
2013 г. 2012 г.
26%
35%
Да
Yes Д
а
Yes
No
Нет No
Н
ет
65%
74%
18 Опрос членов советов директоров 2013Планирование преемственности высшего руководства компании
является важным приоритетом для директоров в 2013 году:
70% респондентов считают, что этот вопрос
требует большего внимания со стороны директоров
9% респондентов полагают, что этому вопросу уже
уделяется достаточное внимание р
э
PwC 19Советы директоров по-прежнему испытывают нехватку
Эффективность квалифицированных директоров
Эффективность работы совета директоров – ключевой фактор успеха любой
совета компании. В свете этого результаты опроса по-прежнему дают повод для
директоров беспокойства, поскольку большинство респондентов считают, что советы
директоров российских компаний испытывают нехватку квалифицированных
директоров. При этом доля респондентов, высказавших эту точку зрения,
выросла в 2013 г. до 70% по сравнению с 61% в 2012 г.
Считаете ли вы, что в настоящее время компании
испытывают нехватку квалифицированных директоров?
2013 г. 2012 г.
30%
39%
Да
Yes Д
а
Yes
No
Нет No
Н
ет
61%
70%
Вместе с тем, когда речь идет о знаниях, навыках, опыте и иных
характеристиках, которые оценивают советы директоров при подборе
кандидатов, некоторым критериям придается большее значение, чем
остальным. Гендерное или этническое многообразие по-прежнему имеет
относительно невысокую значимость для советов директоров. Возможно,
это связано с тем, что директора не считают эти факторы существенными
и актуальными в России. Все без исключения советы директоров ищут
кандидатов с финансовой экспертизой.
В то же время многие компании, которые все же озадачились
целенаправленным поиском директоров по квалификационным признакам,
столкнулись с трудностями при подборе кандидатов со знаниями и опытом
в области управления рисками (56% в 2013 г. по сравнению с 48% в 2012 г.),
опытом работы в международных компаниях (56% по сравнению с 35% в
2012 г.) и в области маркетинга (35% по сравнению с 29% в 2012 г.).
20 Опрос членов советов директоров 2013Охарактеризуйте опыт совета директоров вашей компании по
подбору в состав совета директоров кандидатов со следующими
знаниями, навыками, опытом и характеристиками:
Мы не искали
директоров с
Очень Достаточно
Somewhat Совсем
Not at all такими знаниями,
Not looking for
трудно
Very difficult трудно
difficult нетрудно
difficult навыками, опытом
that skill/attribute
International
Опыт работы в международной expertise
компании 4% 52% 35% 9%
Risk management
Знания и опыт в области expertise
управления рисками 4% 52% 26% 17%
Marketing
Знания и опыт в области expertise
маркетинга 0% 35% 48% 17%
Знания иTechnology
опыт в области ИТ
expertise 9% 22% 35% 35%
Знания и опыт в области финансов
Financial expertise 0% 30% 70% 0%
ГендерноеGender
многообразие
diversity 9% 13% 30% 48%
Знания и опыт в областиHuman
управления персоналом
resources expertise 4% 13% 57% 26%
Знания и опыт в области права
Legal expertise 4% 9% 65% 22%
Расовое/этническое многообразие 9% 4% 26% 61%
Racial diversity
0%
PwC 21Информационная поддержка деятельности советов директоров
Мы задали участникам опроса вопрос о том, насколько они удовлетворены
качеством и объемом информации, предоставляемой советам
директоров их компаний. В большинстве случаев директора оказались
удовлетворены объемом и качеством информации, в особенности по таким
вопросам, как результаты внешнего аудита, крупные сделки и сделки с
заинтересованностью.
Вместе с тем некоторые советы не удовлетворены предоставляемой
информацией или не получают те или иные данные. В частности, это
касается информации об управлении рисками, о результатах проверок
внутренних аудиторов и о премировании высшего исполнительного
руководства. Так, почти четверть наших респондентов не удовлетворены
предоставляемой им информацией о критических рисках, планах управления
рисками и их исполнением, а 14% опрошенных директоров и вовсе не
получают такую информацию. 17% наших респондентов не удовлетворены
предоставляемой им информацией о результатах проверок внутренних
аудиторов, 13% директоров не получают такую информацию. Кроме того,
18% директоров не удовлетворены информацией о премировании высшего
исполнительного руководства, а 5% респондентов ответили, что советам
директоров их компаний такая информация не предоставляется.
В какой степени вы удовлетворены объемом и качеством
следующей информацией, предоставляемой совету директоров
вашей компании?
Не Информация не
Satisfied Dissatisfied Information is
Удовлетворен удовлетворен предоставляется
not provided
Major risks, riskоmanagement
Информация критическихplans and
рисках, 64% 23% 14%
планах по управлению ими и исполнениюtheir
этихexecution
планов
Информация о результатах внешнего
External auditаудита
results 95% 5% 0%
Информация о результатах проверок внутренних аудиторов и 70% 17% 13%
Internal audit results
внедрении их рекомендаций
Execution of
Информация об исполнении budgets/business plans and
бюджетов/бизнес-планов и 82% 18% 0%
progress in achieving
достижении strategicцелей
стратегических goals
Achievement
Информация о выполнении ключевых of key performance
показателей indicators
эффективности 68% 32% 0%
для высшегоby top executives
руководства
Executive
Информация о премировании высшего исполнительного bonuses
руководства 77% 18% 5%
Majorи deals
Информация о крупных сделках andсrelated
сделках party transactions
заинтересованностью 91% 9% 0%
0%
22 Опрос членов советов директоров 2013Вовлеченность в работу совета директоров
Многие директора отметили существенное увеличение времени, которое
они уделяют выполнению обязанностей члена совета директоров (39%
респондентов) и, в частности, деятельности в составе комитетов при совете
директоров.
48% директоров отмечают, что сейчас они тратят больше времени на работу
в составе комитета по стратегии, такое же количество опрошенных говорят
об увеличении нагрузки, связанной с работой в комитете по аудиту, а 43%
респондентов заявляют о росте нагрузки, связанной с работой в комитете
по назначениям и/или вознаграждениям. И это совсем не удивительно,
учитывая повышение актуальности вопросов, относящихся к компетенции
указанных комитетов, а именно вопросов стратегического планирования,
предотвращения мошеннических действий, преемственности высшего
руководства и его вознаграждения.
Как за последние 12 месяцев изменилось количество времени,
которое вы посвятили работе в составе совета директоров
и его комитетов?
Комитет по стратегии Комитет по аудиту
4%
4%
48% 48%
52%
48%
48% 48%
52%
48%
Увеличилось
Increased Не изменилось
No change УвеличилосьNo change
Increased Уменьшилось
Не изменилось
Decreased
Increased No change Increased No change
Decreased
Комитет по кадрам (назначениям)
4%
Совет директоров в целом
и/или вознаграждениям
9%
4%
9%
39%
43%
57% 39%
48% 43%
48% 57%
Increased No change Increased No change
Decreased Decreased
Увеличилось Уменьшилось Увеличилось Уменьшилось
Increased No change Increased No change
Не изменилось Не изменилось
Decreased Decreased
PwC 23Между тем увеличившееся время на работу в совете директоров вполне
оправданно. Около 62% респондентов опроса 2013 г. считают, что
время, проведенное директорами на заседаниях совета и его комитетов,
используется эффективно и с пользой для дела. Лишь 12% наших
респондентов считают, что слишком много времени на заседаниях совета
расходуется на выступления исполнительного руководства, а 8% заявили, что
советы директоров их компаний тратят чрезмерно много времени на решение
административных вопросов и на вопросы соблюдения нормативно-правовых
требований. Эти результаты схожи с прошлогодними.
Как вы оцениваете эффективность использования времени,
отведенного на заседания совета директоров и его комитетов?
The meetings would be better 10
Заседания были бы более эффективными, если бы мы тратили меньше
if we spent less time on
времени на решение вопросов соблюдения нормативно-правовых требований 8
compliance matters
The meetings would be better 13
Заседания были бы более эффективными, если бы мы тратили меньше
if we spent less time on
времени на выступления
presentations byруководства
management 12
The meetings would be better
Заседания были бы более эффективными, если быif мы тратили
we spent lessменьше
time on 13
времени на решение административных вопросов
administrative matters 8
The meetings make effective 71
Время на заседаниях используется эффективно и с пользой для дела
and efficient use of directors' time 62
0% 20% 40% 60% 80%
2012 г. 2013 г.
24 Опрос членов советов директоров 2013Потенциал для улучшений
Так же как и в 2012 году, опрошенные нами члены совета директоров
считают, что наибольшую эффективность демонстрирует комитет по аудиту
в обеспечении достоверности финансовой отчетности (39% дали наивысшую
оценку этому аспекту работы), а также они эффективны в критической
оценке деятельности высшего руководства и оспаривании его решений
при необходимости (этот аспект работы получил наивысшую оценку от
27% респондентов). Прочие направления, где, по мнению респондентов,
советы действуют эффективно, включают оценку эффективности
деятельности и установление комитетом по вознаграждениям адекватного
уровня вознаграждения президента или генерального директора, а также
мониторинг исполнения плана по управлению рисками.
Вместе с тем большинство респондентов менее оптимистичны относительно
способности комитета по кадрам (назначениям) сформировать такой совет
директоров, члены которого в совокупности обладают всеми необходимыми
знаниями, навыками и опытом для эффективного осуществления своей
деятельности. Невысоко оценивается и роль совета директоров в контроле
рисков мошеннических и коррупционных действий.
Наконец, значительное число респондентов считают, что существуют
возможности для существенного повышения эффективности советов
директоров в области контроля за стратегическим использованием
технологий в компании и управления соответствующими рисками (треть
респондентов дали негативную оценку этому аспекту работы), а также при
подготовке плана преемственности высшего руководства (в 2013 г. 29%
респондентов высказали негативное мнение по этому вопросу по сравнению
с 32% участников опроса в 2012 г.).
Следует отметить, что в целом директора в большей мере удовлетворены
эффективностью работы совета директоров своей компании, чем в прошлом
году: по каждому оцениваемому направлению работы советов директоров
они поставили больше положительных оценок (в среднем, на 11%).
Как бы вы оценили эффективность работы совета директоров
вашей компании по каждому из следующих направлений?
Очень эффективно
Very effective Совсем
Not atнеэффективно
all effective
1 2 3 4 5
The auditпоcommittee’s
Способность комитета ability to monitor
аудиту обеспечить accurate
достоверность 39% 30% 26% 4% 0%
финансовойfinancial reporting
отчетности
The board's
Способность совета директоров abilityоценивать
критически to stand upдеятельность
and challenge
генерального директора/президента и возражать ему, когдаwhen
это необходимо
27% 50% 18% 5% 0%
management appropriate
Theдиректоров
Способность совета board's ability to develop
провести and deliver
оценку the CEO's
эффективности
деятельности генерального директора/президента
performance review 24% 43% 24% 5% 5%
Способность комитетаCompensation
по вознаграждениям устанавливать
committee’s адекватный
ability to properly manage
уровень вознаграждения генерального директора/президента 18% 41% 23% 14% 5%
CEO compensation
Способность совета директоров
The board’s осуществлять мониторинг
ability to monitor исполнения
a risk management plan
плана по управлению 18% 41% 27% 14% 0%
to mitigate corporate рисками
exposure
Способность комитета по кадрам (назначениям) сформировать совет
The nominating
директоров, состав которого обладает committee's ability to create
сбалансированным a board
сочетанием 18% 27% 32% 18% 5%
withнеобходимых
a balance of needed
знаний,skills and diversity
навыков, опыта
The board's
Роль совета директоров involvement
в контроле in monitoring
рисков fraud and
мошеннических и
14% 32% 41% 14% 0%
коррупционных действий
corruption risks
Способность совета директоров
The board's ability контролировать стратегическое
to oversee the company's strategic
использование технологий в компании и управлять соответствующими 14% 24% 29% 33% 0%
use of technology, as well as the related risks
рисками
The board's
Способность совета директоров ability to план
подготовить complete a management
преемственности 10% 38% 24% 19% 10%
succession plan
генерального директора/президента
0%
PwC 25Эффективность деятельности советов директоров в 2012 и 2013 гг.:
(Указанные цифры отражают процент респондентов, считающих, что деятельность
советов директоров по определенному направлению можно назвать эффективной или
очень эффективной.)
The board's ability to stand up and challenge
Способность совета директоров критически оценивать деятельность
45
management
генерального директора/президента и возражать ему, когдаwhen appropriate
это необходимо 77
The auditпо
Способность комитета committee’s ability to monitor
аудиту обеспечить accurate
достоверность 68
финансовойfinancial reporting
отчетности 69
The board's ability to develop and deliver the CEO's
Способность совета директоров провести оценку эффективности
45
performance review
деятельности генерального директора/президента 67
The board’s ability to monitor a risk management
Способность совета директоров осуществлять мониторинг исполнения 42
plan to mitigate corporate exposure
плана по управлению рисками 59
Compensation committee’s
Способность комитета по вознаграждениям ability
устанавливать to properly
адекватный 35
manage
уровень вознаграждения генерального CEO compensation
директора/президента
59
The board's
Способность совета директоров ability to complete
подготовить a management
план преемственности 29
генерального директора/президента
succession plan
48
Способность комитета по кадрам (назначениям)
The nominating сформировать
committee's совет
ability to create a 52
директоров, состав которого
board обладает сбалансированным
with a balance сочетанием
of needed skills and diversity
необходимых знаний, навыков, опыта 45
%
2012 г. 2013 г.
26 Опрос членов советов директоров 2013Уровень информационного взаимодействия между советами директоров
и заинтересованными сторонами растет
Результаты опросов 2012 и 2013 гг. показывают, что советы директоров
российских компаний все больше вовлекаются в процесс информационного
взаимодействия с различными группами заинтересованных сторон.
Например, за последние 12 месяцев 39% респондентов стали активнее
взаимодействовать с крупными акционерами, 39% – с внешними
консультантами, 35% – с аналитиками, 30% – с представителями средств
массовой информации и с сотрудниками своих компаний. Кроме того, 26%
советов директоров повысили уровень информационного взаимодействия с
внешними аудиторами. Общее расширение информационного взаимодействия
с заинтересованными сторонами находится в русле действующей тенденции,
что также характерно и для деятельности советов директоров в США.
Как за последние 12 месяцев изменился уровень информационного
взаимодействия между советом директоров и следующими
группами?
Крупные Внешние Внешние
акционеры СМИ консультанты СМИ Сотрудники аудиторы
Повысился 39% 39% 35% 30% 30% 26%
Не изменился 57% 52% 61% 70% 65% 65%
4% 9% 4% 4% 9%
Понизился
Increased No Change
Decreased
PwC 27Приложение 28 Опрос членов советов директоров 2013
Наши респонденты представляли компании самых разных индустрий и
Об участниках структур собственности. Большинство из этих компаний имеют ежегодную
выручку на сумму свыше 1 млрд долл. США. Половина представленных
исследования в опросе компаний имеют листинг в России, а 36% – за рубежом. 23%
участников опроса представляют компании, контролируемые государством.
73% наших респондентов входят в состав совета директоров, по меньшей
мере, одной публичной компании. Большинство участников опроса
являются членами совета директоров своих компаний не менее трех лет.
95% участников опроса являются неисполнительными директорами, а 59% из
их числа признаются независимыми по определению их советов директоров.
Сколько акционеров-владельцев обыкновенных акций в вашей компании?
36% Менее 100
23% 100 – 1 000
18% 1 000 – 10 000
23% Более 10 000
Какова годовая выручка вашей компании?
23% 13% 32% 32%
Under
Менее$500
500 million
млн $500
500 млнmillion
– 1 млрд 1 $1 billion
млрд – 5 млрд Over $5
Более 5 billion
млрд
долл. США to $1США
долл. billion to $5США
долл. billion долл. США
6-10
6-10years
лет 14%
Сколько лет вы являетесь
членом совета директоров 3-5years
3-5 лет 41%
вашей компании? 1-2
1-2 years
года 27%
Менее
Less than11года
year 18%
PwC 29Членом советов директоров скольких публичных компаний
вы являетесь в настоящее время?
32%
27% 27%
14%
0 1 2 44 иand
более
more
В совете директоров вашей компании вы являетесь:
5%
5%
Независимым
Independent director
директоромdirector
Independent
36%
36% 59% Неисполнительным
Non-executive director
59% директором director
Non-executive
Исполнительным
Executive director
директором
Executive director
Ваша компания является:
23%
23%
Is a public company
Публичной
Is компанией
a public company
Is an internally listed company
68% Компанией
(listed
Is с листингом
on a stock
an internally exchange(s)
listed company in Russia)
36% в России
(listed on a stock exchange(s) in Russia)
68% Is an externally listed company
36%
Компанией
(listed
Is с листингом
on a stock
an externally exchange(s)
listed companyabroad)
за рубежом
(listed on a stock exchange(s) abroad)
Is a state controlled company
(directly
a stateorcontrolled
Компанией,
Is indirectly)
контролируемой
company
государством
(directly (напрямую или
or indirectly)
косвенно)
50%
50%
30 Опрос членов советов директоров 2013Над проектом работали:
Дэвид Грэй
Управляющий партнер
Елена Дубовицкая
Старший менеджер, Консультационные услуги
Екатерина Кнолл
Старший менеджер, Маркетинг
Наталья Наумова
Старший консультант, Консультационные услуги
Анна Яковлева
Менеджер, Маркетинг
Контакты
Дэвид Грей
Управляющий партнер
Тел.: +7 (495) 287-1155
dave.gray@ru.pwc.com
Анна Узорникова
Партнер
Тел.: +7 (495) 223-5187
anna.uzornikova@ru.pwc.com
Елена Дубовицкая
Старший менеджер
Тел.: +7 (495) 967-6186
elena.dubovitskaya@ru.pwc.com
PwC 31www.pwc.ru/boardsurvey PwC в Росси (www.pwc.ru) предоставляет услуги в области аудита и бизнес-консультирования, а также налоговые и юридические услуги компаниям разных отраслей. Более 2 300 сотрудников, работающих в офисах PwC в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Воронеже, Новосибирске, Южно-Сахалинске и Владикавказе, объединяют свои идеи, опыт и решения, чтобы разработать новые подходы и дать клиентам практические советы. Под «PwC» понимается сеть PwC и/или одна или несколько фирм, входящих в нее, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом. В глобальной сети фирм, действующих в 158 странах, работает более 180 000 сотрудников. Подр. см. www.pwc.ru/en/about/structure.jhtml . © 2013 PricewaterhouseCoopers. Все права защищены.
Вы также можете почитать
