Система бюджетного управления компанией - Лекция 1 "Введение в бюджетирование. Финансовая структура"
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
www.ibs.ru Система бюджетного управления компанией Лекция 1 «Введение в бюджетирование. Финансовая структура»
Содержание модуля
Бюджетный метод управления. Место системы бюджетного управления в системе
управления компанией. Финансовая структура компании
Производственное планирование как элемент системы бюджетирования
Бюджеты верхнего уровня: Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных
средств, Бюджет балансового листа
Организационный аспект бюджетирования
Бюджетный контроль. Взаимосвязь системы бюджетирования с системой
бухгалтерского учета.
Особенности построения систем бюджетирования для компаний различных отраслей
Процессно-ориентированное бюджетирование
Внедрение бюджетной системы в компании. Проектный подход
Решение практических примеров (формирование бюджета предприятия)
2
Содержание
1. Определение, цели и задачи системы
бюджетирования
2. Временной аспект системы бюджетирования
3. Место системы бюджетирования в системе
управления Компании
4. Финансовая структура.
Центры финансовой ответственности
3
Система бюджетирования: личный бюджет
Доходы Расходы
● Стипендия ● Еда
● Заработная плата ● Одежда
● Прочие доходы ● Квартирная плата
● Расходы на обучение
● Книги, диски, и т.п.
● Развлечения
● Приобретение
автомобиля
Если, Доходы > Расходы, то — излишек денежных средств.
Излишек может быть направлен на приобретение акций,
недвижимости и т.д.
Если, Доходы < Расходов, то — нехватка денежных средств.
Возможны следующие варианты действий — сокращение
расходов, увеличение доходов, привлечение займа
4
Система бюджетирования: определение
план, составленный на определенный
период времени в натуральном и денежном
БЮДЖЕТ выражении и определяющий потребность
предприятия в ресурсах, необходимых для
получения запланированных доходов
система управления Предприятием через
СИСТЕМА
бюджеты, позволяющая достигать
БЮДЖЕТНОГО поставленных целей путем наиболее
УПРАВЛЕНИЯ эффективного использования ресурсов.
5
Бюджетная модель.
Бюджет
Бюджетзаимстовований
заимстовований
Бюджет
Бюджет
балансового
балансовоголиста
листа
Бюджет
Бюджетдолгосрочных
долгосрочных
финансовых
финансовыхвложений
вложений
Бюджет
Бюджеткраткосрочных
краткосрочных Бюджет
Бюджетдвижения
движения
финансовых
финансовыхвложений
вложений денежных
денежныхсредств
средств
Инвестиционный
Инвестиционный
бюджет
бюджет
Бюджет
Бюджетпрочих
прочих Бюджет
Бюджетдоходов
доходовии
доходов
доходовиирасходов
расходов расходов
расходов
Бюджет
Бюджетналогов
налогов
Бюджет
Бюджетзакупки
закупкиОС
ОС
Бюджет
Бюджетзакупок
закупок Бюджет
Бюджетдвижения
движения
ииБюджет
Бюджет
сырья,
сырья,продукции
продукцииии Бюджет
Бюджетпродаж
продаж собственного
собственного
капитального
капитального
услуг
услуг капитала
капитала
строительства
строительства
Производственная
Производственная
программа
программа Бюджет
Бюджетрасходов
расходовна
на
обеспечение
обеспечение
деятельности
деятельности
компании
компании
Бюджет
Бюджет Бюджет
Бюджет
производственных
производственных амортизации
амортизацииии
расходов
расходов движения
движенияОС
ОСииНМА
НМА Бюджет
Бюджетуправления
управления
персоналом
персоналом
Материально
Материально
стоимостной
стоимостнойбаланс
баланс
… Бюджеты верхнего уровня Маркетинговый
Маркетинговый
Бюджет
Бюджеттранспортно
транспортно …
бюджет
бюджет
-экспедиторскихии
-экспедиторских
таможенных
таможенных
расходов
…
… Производственные бюджеты
расходов Бюджет
Бюджетнана
…
… Финансовые бюджеты информационные
информационные
технологии
Бюджет технологиииисвязь
связь
Бюджетрасходов
расходовна
на Бюджеты по обеспечению
страхование
страхование …
… деятельности
Бюджет
Бюджетуслуг
услуг
Инвестиционные бюджеты и
…
… бюджеты закупки ОС и НМА
непроизводственног
непроизводственног
оохарактера
характера
6
Цели системы бюджетирования (1)
● Планирование и управление финансово-хозяйственной
деятельностью предприятия
● Эффективное использование финансовых и
материальных и трудовых ресурсов
● Возможность своевременного реагирования на
изменения внешних и внутренних условий деятельности
предприятия
● Контроль за производственной, финансовой и
инвестиционной деятельностью
● Определение объема и поиск необходимых финансовых
ресурсов для обеспечения производственно-
хозяйственной и инвестиционной деятельности
7Цели системы бюджетирования (2)
● Координация деятельности структурных подразделений
предприятия в соответствии со стратегическими целями
и задачами развития
● Формирование для руководства предприятия
управленческой отчетности, адекватной задачам
управления
● Информирование менеджеров и сотрудниках компании о
целях и задачах
● Мотивация сотрудников предприятия
8Место системы бюджетирования в системе
управления компанией
Управление Управление
инвестициями финансами
Целевые значения Расходы/доходы по Целевые значения
Расходы по
бюджетных финансовой бюджетных
проектам
показателей деятельности показателей
Целевые Бюджетное управление
значения Целевые
бюджетных значения
показателей бюджетных
показателей
ИСПОЛНЕНИЕ
Управление Управление
персоналом Объем
продажами
Расходы на
персонал продаж
КОНТРОЛЬ
ИСПОЛНЕНИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ Целевые
БЮДЖЕТА
значения
бюджетных
Целевые показателей
значения Управление
бюджетных закупками
показателей Объем
Управление АНАЛИЗ закупок
производством ИСПОЛНЕНИЯ
БЮДЖЕТА
Расходы на
производство
и сбыт
Фактические
Система значения
бухгалтерского бюджетных
учета показателей
9Место системы бюджетирования
в системе управления
● Определение стратегии развития компании и
отдельных направлений ее деятельности
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
● Определение ключевых показателей на
УПРАВЛЕНИЕ долгосрочную перспективу
● Охватывает период времени от 3-х до 15 лет
● Формирование бюджета компании
СРЕДНЕСРОЧНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ● Бюджет формируется на период от 1 года до
3-х лет
● Ежедневное управление процессами и
ОПЕРАТИВНОЕ ресурсами компании;
УПРАВЛЕНИЕ
● Охватывает период от 1 дня до 1 месяца;
10Временные горизонты системы бюджетирования
Краткосрочный бюджет
● Краткосрочный бюджет формируется на период 1 год с разбивкой на
кварталы и месяцы
● Относительно долгосрочного бюджета является более подробным и
детализированным
● Учитывает текущие условия хозяйствования, материальные, трудовые
и финансовые ресурсы, которыми компания располагает на данный
период
● Краткосрочный бюджет ориентируется на показатели, заложенные в
системе долгосрочного планирования
Долгосрочный бюджет
● Цель долгосрочного бюджета управление будущими операциями,
чтобы достичь поставленной цели за период, превышающий 1 год
● Долгосрочный бюджет формируется на период от одного года до 5 лет
● Долгосрочное планирование осуществляется по более укрупненным
показателям
11Бюджетный цикл
ие
ан
ов
Ко
ир
нт
ан
ро
Пл
ьл
Анализ
— это период времени от момента составления плана, до его
«Бюджетный завершения.
цикл» — процесс непрерывный.
Результаты одной стадии используются для формирования другой.
12ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 1
подход при котором бюджетные показатели доводятся
нижестоящим подразделениям
«Сверху вниз» Показатели могут формироваться на основе статистических
данных, целевых показателей, экстраполяции данных,
нормативов
подход при котором бюджетные показатели формируются
структурными подразделениями исходя из реальной ситуации
«Снизу в верх» и передаются в вышестоящие подразделения
Использование такого подхода может приводить к
разрастанию затрат
подход при котором
1)бюджетные показатели задаются сверху, а их детализация
осуществляется структурными подразделениями
«Встречное
планирование» 2) показатели формируются структурными подразделениями,
доводятся на верх и там происходит сравнение с целевыми
значениями, в случае недостижения целевых значений
показатели пересчитываются.
13ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 2
«Планирование подход при котором планирование показателей
на основании осуществляется на основании достигнутых результатов
достигнутых путем применения к ним корректирующих коэффициентов
результатов» (экстраполяция тенденций)
«Планирование с подход при котором бюджетные показатели формируются
нуля» так как будто они формируются впервые
подход при котором часть бюджетных показателей
«Смешанный
формируется с использованием метода «от достигнутого», а
подход» часть с использованием метода «планирование с нуля»
14ПЛАНИРОВАНИЕ: исходная информация
1. Результаты изучения рынка
2. Портфель договоров
3. Нормативно-справочная информация
Технологические нормы;
Технологические схемы и карты;
Производственные мощности;
Отраслевые инструкции;
4. Макроэкономическая информация
5. Информация прошлых периодов
15Контроль исполнения бюджета
это механизм, позволяющий отслеживать выполнение
Контроль
запланированных показателей
● Превентивный (предшествующий) контроль — осуществляется до момента
реализации бюджета, например, контроль на непревышение лимита
разрешенных к расходованию денежных средств
● Последующий контроль — осуществляется по результатам исполнения
бюджета
Процедура последующего контроля включает в себя четыре фазы:
● сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей
● выявление отклонений плановых показателей по сравнению с фактическими
● анализ причин полученных отклонений
● принятие необходимых решений по корректировке деятельности предприятия
16Контроль исполнения бюджета
Диапазон отклонений можно разделить на три группы:
допустимые отклонения — отклонение фактических от плановых показателей от 0 до 10 %
сверхнормативные отклонения — в диапазоне 10 - 30 %
аварийные отклонения — свыше 30%
Корректировка текущих заданий, предполагает принятие управленческих
решений, направленных на устранение негативных факторов, влияющих на
выполнение планового задания в течении месяца. Например, это могут быть
изменения производственной программы в связи с изменением спроса на тот или
иной вид продукции.
Корректировка квартального и годового бюджета. В случае, если
отклонения фактических показателей от плановых на тактическом уровне достаточно
велики, и невозможно достигнуть заданного годового значения путем увеличения
(снижения) плана в оставшихся кварталах текущего года, то необходимо
скорректировать годовой план.
Корректировка долгосрочного бюджета. В случае, если отклонения
фактических показателей от плановых носят систематический характер и являются
существенными, то возникает необходимость пересмотра стратегических
показателей.
17Анализ исполнения бюджета
Цель определение и детальная оценка каждой фактора и
проведения выявление причин, которые привели к возникновению
анализа отклонений
Для эффективного оперативного управления необходимо
выявить причины отклонения:
● определить какие отклонения какими факторами вызваны
● установить ответственность за возникшие отклонения
● выработать рекомендации по его устранению (если оно не желательно)
и по его усилению (если оно благоприятно)
● принять решения, позволяющие избежать нежелательные отклонения в
будущем
18Финансовая структура.
Центры финансовой
ответственности
19Финансовая структура. Определение
это иерархическая система центров финансовой ответственности.
Финансовая Она определяет экономическую суть подразделения, его
ответственность за достижение финансового результата, а также
структура определяет вклад подразделения в общий результат деятельности
компании.
Финансовая структура Организационная структура
строится на основе экономической роли
на основе функциональной специализации
структурных подразделений в системе
подразделений организации
управления
Финансовая структура состоит из центров Организационная структура состоит из
ответственности структурных подразделений
отражает иерархию ответственности за
Отражает иерархию подчиненности
достижение целевых показателей
20Финансовая структура: центры ответственности
● Под центром ответственности понимается одно или
несколько структурных подразделений компании, наделенных
материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для
осуществления хозяйственной деятельности в соответствии с
его правами и обязанностями
● Центрами ответственности могут быть дочерние общества,
филиалы и структурные подразделения
● ЦО может иметь статус центра затрат, центра доходов, центра
прибыли, центра инвестиций
● Статус ЦО определяют его права и обязанности.
ЦО различаются в зависимости от предоставленных им
полномочий
21Центр затрат
подразделение Компании, руководитель которого отвечает за производство
Центр установленного объема продукции или услуг и соблюдение установленного
затрат уровня потребления ресурсов, выраженного в стоимостных показателях,
т.е. за уровень затрат подразделения
В качестве центра затрат может рассматриваться подразделение Общества, являющееся
местом формирования затрат и местом управления этими затратами:
● Предприятие в составе холдинга
● Дивизион
● Структурное подразделение (отдел, цех)
● Технологическая установка
На уровне центра затрат организуется управление затратами, включающее:
● Планирование затрат и/или ресурсов
● Контроль затрат (анализ исполнения плана по затратам)
● Мотивация сотрудников на достижение заданной величины затрат
В Руководитель центра затрат может управлять не всеми затратами своего
подразделения. Некоторые затраты, например: ремонтные работы по планам и сметам
централизованной службы, централизованное транспортное обеспечение,
централизованные закупки ТМЦ, могут быть вне его контроля
22Центр доходов
Центр подразделение Общества, руководитель которого отвечает за реализацию
продукции или услуг по основной деятельности на рынке в установленных
доходов объемах и получение Обществом установленного дохода
В качестве центра доходов может рассматриваться подразделение Общества, являющееся
местом формирования доходов и местом управления этими доходами:
● Подразделения, осуществляющие сбыт продукции (в холдинговых структурах)
● Отдел продаж, в случае, если он устанавливает объем и цену реализации
На уровне центра доходов организуется:
● Планирование доходов
● Контроль доходов (анализ исполнения плана по доходам)
● Мотивация подразделений на достижение запланированного объема дохода
Руководитель центра доходов несет ответственность за организацию и объём продаж, а
также своевременное поступление денежных средств от продаж. Как правило, в качестве
центра доходов выступает отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное по своим
функциям подразделение
23Центр прибыли
подразделение Общества, руководитель которого отвечает за достижение
Центр заданной величины прибыли и с этой целью может оказывать управляющие
воздействия на различные факторы производственной и сбытовой
прибыли деятельности, в т.ч. на объемы и цены реализации, стоимость и объем
потребления ресурсов (затраты)
В Руководитель центра прибыли несет ответственность за
доходы и затраты подразделения. Как правило, в качестве
центра прибыли рассматривается Общество в целом
Основная задача центра прибыли это управление доходами и затратами,
а именно:
● Организация системы управления доходами и затратами
● Планирование доходов и затрат
● Контроль доходов и затрат (анализ исполнения плана доходов и затрат)
● Мотивация подразделений на достижение заданных показателей по доходам и затратам
24Центр инвестиций
Центр подразделение Общества, результаты деятельности руководителя, которой
инвестиций оцениваются по показателю рентабельности инвестиций
Если центр прибыли получает право самостоятельного
осуществления реинвестирования прибыли, то он
автоматически рассматривается как центр инвестиций
Центр инвестиций наиболее многофункционален: в сферу его ответственности
входят затраты, доходы, прибыль и инвестиции. Поэтому в качестве центра
инвестиций может рассматриваться Общество в целом, являющееся местом
управления инвестициями. Руководитель центра инвестиций несет ответственность
за рентабельность инвестиций, а также за обеспечение их финансирования
25Финансовая структура. Принципы построения
● Принцип соответствия организационной структуре.
Финансовая структура базируется на организационной
структуре компании
● Принцип консолидации ответственности. Финансовая
ответственность консолидируется по уровням управления.
Руководитель вышестоящего организационного образования
несет ответственность за достижение консолидированных
показателей финансово-хозяйственной деятельности
нижестоящих подразделений
● Принцип идентификации ответственности. В рамках
финансовой структуры осуществляется персонификация
ответственности за отдельные виды доходов, расходов и
финансовых результатов компании
● Принцип схожести исполняемых функций. Группировка
ЦФО по функциональному признаку при однозначности
определения экономического результата выполнения
группируемых функций
26Финансовая структура
Генеральный
Генеральный
директор
директор
Первый заместитель Генерального директора Первый заместитель Первый заместитель Первый заместитель Первый заместитель Первый заместитель Генерального директора Первый заместитель
Генерального директора Генерального Генерального Генерального Генерального Директора
Блок по ядерным материалам директора. директора. директора. Финансово-экономический блок по институциональным
Руководитель Дирекции преобразованиям
по сырьевому
Заместитель Заместитель обеспечению
Блок неядерных Заместитель Главный бухгалтер
Генерального Генерального Генерального Директора
Директора. Директора. Директор материалов и Блок по
Дирекция по Блок по по финансам
Руководитель Дирекции Департамента по комплексных институцио-
Блок логистики сырьевому информационны
по урановой продукции отработанному поставок нальным
ядерному топливу обеспечению м технологиям
оборудования и преобразованиям
Блок по материалов
Дирекция по Дирекция по
отработанному Финансовая
урановой бухгалтерскому и
ядерному дирекция
продукции налоговому учету
топливу
Департамент управления
Департамент по изотопной продукции
инвестициями
Заместитель Заместитель Заместитель Заместитель Заместитель Заместитель Заместитель Заместитель
Генерального Директора Генерального Директора Генерального Директора Генерального Генерального Директора Генерального Директора Генерального Директора Генерального Директора
по производству по корпоративному по специальным Директора. по маркетингу и по безопасности по режиму по строительству
управлению и правовым проектам Управляющий делами информационной
вопросам политике
Блок по Отдел по работе с Блок по
Блок по Блок по
Производственна управлению и Правительством маркетингу и Дирекция по
управлению Блок по режиму капитальному
я дирекция правовым РФ и информационной безопасности
делами строительству
вопросам спецпроектами политике
Департамент
Центр Затрат по
макроанализа и
управлению
комплексных
Обществом
решений
27Финансовая структура
Генеральный директор
ЦЕНТР ЦЕНТР
ЦЕНТР ЦЕНТР
ЗАТРАТ ДОХОДОВ ЦЕНТР
ЗАТРАТ ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЦЕНТР
ДОХОДОВ ЦЕНТР
ЗАТРАТ
ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР
ЗАТРАТ ЗАТРАТ ЗАТРАТ ЗАТРАТ ЗАТРАТ ЗАТРАТ ЗАТРАТ ЗАТРАТ
ЦЕНТР ЦЕНТР
ЗАТРАТ ЗАТРАТ
28www.ibs.ru
ООО «Информационные Бизнес Системы»
Россия, 127434, Москва
Дмитровское шоссе, д. 9б
Тел. (495) 967-8080 \ Факс (495) 967-8081
Спасибо за внимание!Вы также можете почитать
