КОМУ ПРЕДАН ТОП-МЕНЕДЖЕР? - С.Б. Чурюмов
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
1
КОМУ ПРЕДАН ТОП-МЕНЕДЖЕР?
С.Б. Чурюмов
директор центра мобилизационного консалтинга «Оргстрим»
Давно известно, сколько в стране хороших руководителей, столько процветающих или, по
крайней мере, жизнеспособных предприятий. Справедливо и обратное утверждение: слабый
руководитель развалит любое дело. Отсюда вывод: сегодня состояние директорского корпуса
является одним из основных факторов тормозящих выход экономики России из кризиса.
Почему же на рынке труда сложился острейший дефицит сильных топ-менеджеров?
Созревание руководителя высшего звена - процесс совсем не быстрый. Хотя многие сегодня
могут похвастаться разнообразными дипломами, в том числе МВА, двадцати лет развития
отечественного бизнеса хватило для профессионального становления лишь немногим самым
активным и талантливым управленцам. И это не удивительно. Одних образовательных программ
для подготовки руководителя недостаточно. В противном случае мы давно были бы самой
процветающей страной мира. На самом деле в процессе учебы готовится специалист - работник
административного аппарата, функционер, «офицер штаба». Однако настоящего руководителя
отличает не знание особых секретов успеха, а особое состояние души. Руководитель - это тот,
кто внутренне созрел, чтобы нести ответственность за доверенный ему капитал, за судьбы
поверивших ему людей, за исполнение обязательств перед деловыми партнерами. Поэтому его
доминирующая мотивация - не деньги и не карьера, не почет и не лидерство (хотя все это,
безусловно, также имеет значение), а осознание своего призвания и предназначения. Сегодня
именно за таких топ-менеджеров ведется жесткая конкуренция между работодателями.
Кто выигрывает в этой «охоте за головами»? Только ли те, кто готов больше заплатить? Какие
факторы сегодня наиболее актуальны для привлечения и удержания лидеров в компании? Что
удерживает лучших и укрепляет их преданность фирме?
Три «Де»
Для начала попытаемся разобраться, почему наш бизнес теряет даже тех руководителей,
которые созрели, чтобы возглавлять коллективы, как в профессиональном, так и в моральном
плане. Почему изначально хорошо мотивированный и болеющий за дело специалист постепенно
теряет интерес к работе, становится безразличным или раздражительным и, наконец, уходит с
предприятия? Основные мотивы «перебежчиков» можно объединить в три группы:
дезорганизация, демотивация и деморализация.
Дезорганизация
Дезорганизация, отсутствие порядка - одна из главных причин увольнения менеджеров высшего
и среднего звена управления. Низкий уровень культуры управления на предприятии обычно
сразу бросается в глаза опытному человеку. Потом одни постепенно свыкаются с беспорядком и
даже находят в этом для себя определенные выгоды, а другие уходят, проклиная все на свете.
Ниже приведены некоторые причины психологического дискомфорта, возникающие под
действием организационных факторов. Эти причины сгруппированы в соответствии с этапами
административного цикла:
• планирование (этап целеполагания). Конечные цели или не сформулированы, или не
доведены до сотрудников, или противоречивы и их никто не понимает. Интегральные
показатели не определены, сроки не поставлены. Плановые задания отсутствуют или не
реальны. Развитие ситуации не прогнозируется, «бьют по хвостам»;
• организация (этап подготовки). Выполнение плановых заданий не подкреплено
организаторской работой. Задачи перед людьми не поставлены или не конкретны, а,
следовательно, ответственность за невыполнение не возложена. Программа действий не2
продумана, не прописана и не согласована. Выполнение работ необходимыми ресурсами
не обеспечено;
• координация (этап исполнения). Оперативное управление работами не ведется, все
пущено на самотек. Полномочия не делегированы. Везде нестыковки, так как действия
служб никем толком не координируются. Ситуация меняется, а оперативные изменения в
графики работ не вносятся. Начальников много, но спросить не с кого - никто, ни за что
не отвечает;
• информация (сквозной учет, контроль, анализ). Системы показателей нет и,
соответственно, нет оперативной обратной связи о результатах предпринимаемых
действий. Получаемая информация недостоверна. Целевое и экономное использование
ресурсов не контролируется, поскольку нормативная база отсутствует или устарела, а
данные учета поступают с опозданием и теряют актуальность;
• мотивация (этап подведения итогов). Оценить вклад каждого в полученные результаты
или степень вины за провал невозможно. Господствует уравниловка или практика
наказания невиновных и награждения непричастных. Все понимают, что для успешности
главное - не результат работы, а личные отношения.
Корпоративную культуру таких фирм отличают мощные внутренние напряжения в отношениях
между сотрудниками, которые периодически выливаются в открытые конфликты. Верх берет тот,
кто имеет больший вес и влияние на руководителя. Поэтому ведется яростная борьба за «доступ
к телу», чтобы иметь возможность влиять на принятие решений. Скоро управленческая команда
вырождается в византийский двор.
Таким образом, дезорганизация - одно из самых невыносимых обстоятельств, бьющих по нервам
наемного работника с высоким уровнем ответственности и развитым чувством собственного
достоинства. Болеющие за дело, ценящие порядок люди просто не могут работать в обстановке
хаоса и интриг. Они или замыкаются в себе, или становятся раздраженными и конфликтными.
Неизбежно приближается час, когда терпению любого человека приходит конец.
Что делать?
Система управления бизнесом на большинстве российских фирм сегодня или толком не
выстроена, или в значительной степени деградировала в результате вынужденных и не всегда
грамотных реорганизаций последних лет. Следовательно, проблемной компании нужен
грамотный проект организационного строительства (оргпроект), который сегодня мало кто
способен сделать профессионально, поскольку отраслевые институты умерли или
недееспособны, а система бизнес - образования, консультанты по управлению, да и сами и
руководители все больше увлекаются «высшим» менеджментом, поиском «глобальных
стратегических» решений. Организационное строительство и оперативное управление – это
скучно и не престижно. Не царское это дело.
Подводя итог. Сегодня отечественный бизнес проигрывает западному именно на этом участке
фронта. Барьер некомпетентности нашего менеджмента в вопросах организационного
строительства, а также неспособность поставить эффективное администрирование текущей
деятельностью полностью останавливает развитие корпорации на определенном этапе ее
развития, превращая жизнь руководства в сплошной кошмар авралов и бесконечного
разбирательства конфликтов.
Демотивация
Теперь посмотрим, почему прекрасная организация труда является необходимым, но все-таки
недостаточным условием удержания профессионала. Ниже приводятся некоторые причины
психологического дискомфорта, возникающие под действием мотивационных факторов. Эти
причины сгруппированы в соответствии со спектром мотивации управленческого персонала:
• мотив достатка. Социально низкий уровень заработной платы и отсутствие перспективы
ее повышения. Отсутствие программ социальной защиты. Невозможность увеличения
заработка путем увеличения объема и напряженности труда. Возникает чувство
несправедливости («на нас наживаются!») и бессмысленности усилий («ради чего
стараться?»);
• мотив перемен. Маленькая должность или завышенная самооценка и невозможность
сделать карьеру, расти профессионально. Кадровая чехарда в руководстве,
неуверенность в стабильности бизнеса, неопределенные перспективы развития фирмы.
Возникает чувство временщика;3
• мотив уважения. Неоцененность заслуг, недоверие, подозрительность,
пренебрежительное отношение, чванство и недоступность руководства. Возникает
чувство унижения;
• мотив самостоятельности. Вынужденное подчинение некомпетентному или
неуважаемому руководителю. Мелочная опека, отсутствие возможностей для творчества.
Возникает чувство раздражения;
• мотив принадлежности. Нездоровая обстановка в коллективе, напряженные отношения
с коллегами, не к кому обратиться за поддержкой. Несовместимость мировоззрений,
неприятие господствующей морали, не с кем поделиться радостями и горестями.
Приходит понимание своей незащищенности и чуждости окружающей корпоративной
среды. Возникает чувство отторжения;
• мотив соревнования. Невозможность стать лучшим или проявить себя. Отсутствие в
коллективе мастеров своего дела, у которых есть чему поучиться. Непрестижность работы
на фирме. Возникает ощущение «дыры», в которую попал, и чувство неудачника;
• мотив предназначения. Профессиональная невостребованность или невозможность
самореализации. Невозможность участвовать в принятии решений и влиять на развитие
событий, гашение руководством инициатив («не лезь не в свое дело»), безразличие
окружающих. Возникает чувство своей ненужности.
Естественное следствие дезорганизации и демотивации – это увольнение наиболее
профессиональных, ответственных и целеустремленных, а потому востребованных на рынке
труда игроков команды. В душах же тех, кто остался, набирает силу процесс деморализации.
Деморализация
Добровольный уход или изгнание авторитетных в коллективе руководителей и ключевых
специалистов на фоне нарастания кризисных явлений создает риск потери у людей уверенности
в будущем фирмы. Это в свою очередь провоцирует нарастание напряженности в отношениях и
затягивание с принятием важных решений. Характерны панические настроения, циничные
высказывания, падение трудовой и технологической дисциплины, появляются случаи скрытого
саботажа или даже открытого неподчинения. Возможно усложнение работы в правовом аспекте
(слив компромата, засветка финансовых схем и т. д.).
Работодателю очень дорого обходятся негативные последствия 3-х «Де», как в прямом, так и в
переносном смысле:
1. Формирование на рынке труда негативного имиджа корпорации (людей не ценят,
возможностей для развития нет, отношение хамское, все переругались, воруют, нет
элементарного порядка и т. д.).
Последствия:
• удорожание вакансии для замены выбывшего игрока команды (от 20 до 50%);
• снижение креативного потенциала команды, так как на место уволившихся сотрудников
приходят те, кто больше мотивирован рублем, чем развитием.
2. Нездоровая обстановка на предприятии не может остаться незамеченной и в деловых кругах.
Это ведет к нарастанию недоверия к фирме со стороны кредиторов, инвесторов, заказчиков и
других деловых партнеров. Постепенно складывается имидж ненадежной организации с
непорядочным руководством, с которым не стоит иметь дело (на грани краха, сорвут все, что
можно).
Последствия:
• уход контрагентов (потеря отдельных заказов или всей клиентской базы, нежелание
одних поставщиков кредитовать продукцией, а других - завязывать деловые отношения с
фирмой, имеющей плохую репутацию, и т. п.);
• усложнение условий кредитования (требование дополнительных гарантий надежности,
более высокая процентная ставка и т. д.);
3. Психологический удар по лояльности персонала. Для многих «сцен прощания» характерно, что
покидающий компанию специалист, нашедший новое, лучшее место работы, сочувственно
обращается к коллегам: «Как вы тут при таком к себе отношении еще работаете? Конечно, если
будет возможность, сразу приглашу к себе». У некоторых сотрудников возникает ощущение, что
«где-то трава зеленее», а они остаются у разбитого корыта.
Последствия:
• снижение порога лояльности тех, кто остался в компании;
• формирование канала утечки коммерческой информации к конкурентам;
• увод за собой самых ценных специалистов или цепная реакция увольнений.4
Что делать?
У каждого руководителя есть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Чем он полнее,
тем легче ему выбрать инструмент подходящий как к ситуации, так и к человеку. Для полного
накрытия спектра мотивации управленческого персонала я рекомендую создание комплексной
системы, состоящей из десяти функциональных систем мотивации (ФСМ), каждая из которых
должна иметь как негативную (страх потерять, стимулирование ответственности), так и
позитивную (желание получить, стимулирование инициативы) направленность действия
(принцип симметрии). Ниже представлены все десять систем.
Комплексная система мотивации для укрепления лояльности
№ п/п Название функциональной системы
1 Система оплаты труда и материального стимулирования
2 Система социальной защиты и материальной поддержки
3 Система повышения квалификации
4 Система планирования карьеры
5 Система морального стимулирования
6 Система поддержки инноваций
7 Система общения без галстуков
8 Система соревнования и оценки профессионализма
9 Система участия в принятии стратегических решений
10 Система участия в предпринимательских рисках
Как явствует из самого названия, каждая ФСМ имеет свою основную направленность действия.
Но на практике, прямо или косвенно, всегда имеется дополнительный результат. Например,
прибавка к зарплате повышает самооценку человека и дает основание считать, что его ценит
руководство и связана с надеждами на повышение в должности или укрепляет уверенность
менеджера в своем нынешнем положении. Аналогично направление на курсы повышения
квалификации тесно связано с надеждами на повышение зарплаты или карьерный рост и т.д.
Руководителю важно выбрать инструмент наиболее адекватный ситуации с данным специалистом
(доминирующая мотивация человека, его поведение, прошлые заслуги, что от него зависит с
точки зрения интересов бизнеса, статус и т.д.).
Следующая таблица поможет руководителю подобрать наиболее эффективную форму
стимулирования конкретного человека в зависимости от того какая мотивация является для него
в настоящий момент доминирующей.
Участки наибольшего стимулирующего эффекта систем мотивации
Основная направленность действия
Мотивы функциональных систем мотивации
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Материального достатка
Перемен, динамики и стабильности
Признания и уважения
Самостоятельности и творчества
Принадлежности и защищенности
Соревнования
Предназначения, долга, ответственности
Отсутствие в нужный момент в арсенале руководителя подходящего инструмента или его
невнимание к вопросам мотивации приводит либо к безнаказанности, либо к неоцененности
заслуг подчиненных со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями:
безответственности или безынициативности, безразличию или раздражительности, падению5 дисциплины, скрытому саботажу и т.д. В общем, к дезорганизации, демотивации и деморализации. Исторически так сложилось, что в России мала доля руководителей, которые считают важной и целенаправленно ведут с подчиненными такую работу. Однако именно командообразующие лидеры представляют наибольшую ценность для работодателя, поскольку преданность команды – это основной капитал руководителя. Нажить его тяжело, а потерять легко. Многие команды просто кочуют по фирмам вслед за своим лидером, а «покупая» известную личность, корпорация фактически платит за ее связи. Вообще самым сильным ударом по реноме руководителя будет устоявшееся мнение, что от него уходят люди, что с ним не хотят работать. Фактически это означает его профессиональную непригодность как первого лица. С другой стороны системная персональная работа руководителя с каждым игроком команды по укреплению его лояльности всегда дает свою отдачу. Правда ее невозможно подсчитать в рублях потому, что это достойное поведение управленческого персонала в экстремальных условиях работы, готовность брать на себя ответственность в критических ситуациях и вообще постоянная забота об интересах компании. Ведь люди всегда готовы идти за человеком, который понимает нужды своих подчиненных, «держит совет» в трудных ситуациях и прислушивается к их мнению прежде, чем принять важное решение. За чувство защищенности в команде, за доверие к себе, как к исполнителю, за уважение к себе, как к человеку, принято платить преданностью.
Вы также можете почитать
