Расширяя горизонты Тенденции в области управления персоналом 2013 - Deloitte
←
→
Транскрипция содержимого страницы
Если ваш браузер не отображает страницу правильно, пожалуйста, читайте содержимое страницы ниже
Расширяя горизонты
Тенденции в области
управления персоналом —
2013
Международное издание
2
Мы рады представить вашему вниманию наш отчет «Расширяя горизонты»,
посвященный глобальным тенденциям в области управления персоналом в 2013 году.
На основе проведенного анализа, общения с клиентами, экспертами
и профессионалами отрасли, а также длительного обсуждения с партнерами
и специалистами международного объединения «Делойт», которые работают в области
управления персоналом, мы выявили 13 актуальных текущих и появляющихся
тенденций в области развития персонала на ближайшие несколько лет.
Эти тенденции на практике затрагивают широкий круг проблем, таких как:
• изучение новых подходов (от стратегий лидерства следующего поколения
до открытой организации управления кадрами);
• достижение основных HR-приоритетов (от развития сотрудников
до проведения анализа управления персоналом).
Наше исследование доказывает, что управление персоналом — это активно
меняющаяся и развивающаяся область.
Для того чтобы оценить важность и специфику тенденций в сфере управления
персоналом, компания «Делойт» провела детальный опрос среди более
чем 1300 бизнес-лидеров и HR-руководителей из 59 стран всех основных
экономических регионов мира. Полученные результаты подтверждают данные
этого отчета. В дополнение фирмы, входящие в состав «ДТТЛ», выпустят отдельные
отчеты по разным странам, которые будут отражать тенденции и результаты,
актуальные для национальных рынков.
От имени партнеров и более 5500 человек, работающих в данной области по всему
миру, мы рады представить вам этот отчет. Мы искренне надеемся, что вы найдете
предоставленную информацию полезной для планирования деятельности
вашей организации в сфере управления персоналом.
Брет Уолш Джеф Шварц
Глобальный лидер Руководитель
Область направления
управления маркетинга, развития
персоналом бизнеса и бренда
«Делойт» Область управления
Департамент персоналом
консалтинга «Делойт»
Департамент
консалтинга
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 3
Содержание
Глобальные тенденции в области управления персоналом....................... 3
Расширяя горизонты.............................................................................................. 6
Глобальные тенденции: краткое содержание................................................ 7
Исследование
Лидерство будущего: развенчание мифа супергероя................................. 17
Изменение руководством правил HR-игры................................................. 21
Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК................ 25
Преимущества разнообразия кадров.......................................................... 29
Рабочие места будущего. Создание гибкого рабочего места...................... 33
Открытая организация управления персоналом......................................... 37
Реализация
Улучшение деятельности компании............................................................ 43
Борьба за развитие кадрового потенциала................................................. 47
Трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач............... 51
Использование бренда на рабочем месте: инновационный подход.......... 55
Старение рабочей силы: нет худа без добра............................................... 59
Загадка управления производительностью труда....................................... 63
Аналитика в области управления персоналом: думаем как экономисты... 67
Заключение: Восход или закат?........................................................................72
Демографические данные отчета...................................................................73
Редакционная команда......................................................................................74
Авторы.....................................................................................................................75
Международные и отраслевые лидеры........................................................78
4
Тенденции в области
управления персоналом
2013
Вследствие продолжающейся нестабильности, связанной с серьезным экономическим спадом, ведущие мировые
компании все больше внимания начинают уделять вопросу развития персонала и стремиться к новым горизонтам
2020 года. Особое внимание обращается на развитие сотрудников, проблемы глобализации, рост и развитие инноваций.
Данный отчет представляет 13 глобальных тенденций, которые являются основой для принятия важных решений в сфере
бизнеса и управления персоналом. www.deloitte.com/hctrends2013
Исследование Реализация
Лидерство будущего: развенчание Улучшение деятельности компаний
мифа супергероя Столкнувшись с более трудными
Вчерашние теории лидерства уже и многочисленными проблемами,
не соответствуют сегодняшней современным компаниям необходимо
агрессивной рыночной среде. брать инициативу в свои руки,
В век постоянных изменений компании улучшая деятельность компаний путем
ищут новую модель лидерства. разработки четких, жизнеспособных,
www.deloitte.com/leadershipnext адаптированных под компании стратегий.
www.deloitte.com/orgaccelerationtrend
Изменение руководством правил
HR-игры Борьба за развитие кадрового потенциала
Чтобы в полной мере использовать Маятник управления кадровым
новые возможности для устойчивого потенциалом смещается от набора
роста и успешно управлять повышенными персонала к его развитию.
рисками, руководство наиболее
развитых организаций заставляет Трансформация HR-функции
руководителей HR-отделов как можно для решения новых бизнес-задач
больше заниматься бизнес-стратегиями. Задача по трансформации HR-функции
www.deloitte.com/boardschangingHR продолжают смещаться с бизнес-приоритетов
на такие области, как развитие сотрудников,
Ведущие практики по управлению освоение новых ниш, а также
персоналом в странах БРИК организация управления персоналом.
В эпоху всеобщей глобализации www.deloitte.com/transformingHR
компании строят различные системы
по управлению персоналом, которые Использование бренда на рабочем
не только ориентированы на развитые месте: инновационный подход
рынки, но также эффективны Социальные сети стирают существующие
на новых развивающихся рынках. границы между корпоративным брендом
www.deloitte.com / leadingfromtheBRIC и брендом, который используется
в рамках управления персоналом.
Преимущества разнообразия кадров Это две стороны одной медали.
В условиях современной глобализации www.deloitte.com/talentbrand
и всеобщей нехватки квалифицированных
кадров компании всеми способами Старение рабочей силы: нет худа без добра
пытаются привлекать и удерживать Организации могут обратить во благо
кадровые ресурсы, разнообразные уход сотрудников на пенсию,
как демографически, так и идеологически. чтобы сократить свои кадровые пробелы.
www.deloitte.com/diversitydividend www.deloitte.com/agingworkforce
Рабочие места будущего. Загадка управления
Создание гибкого рабочего места производительностью труда
Гибкое рабочее место сегодня является По мнению одних специалистов,
необходимым, но не единственным традиционные способы управлять
условием для привлечения и удержания производительностью не актуальны в быстро
сотрудников. Гибкость рабочего меняющейся рабочей среде. Другие считают,
места должна согласовываться что эти методы позволяют отслеживать
с основной стратегией компаний. работу сотрудников и дифференцировать
www.deloitte.com / workplacesofthefuture компенсации. И те и другие правы.
www.deloitte.com/performancepuzzle
Открытая организация
управления кадрами Аналитика в области управления
Попробуем представить себя в 2020 персоналом: думаем как экономисты
году. Половина людей, на которых Все чаще многие HR-руководители должны
вы полагаетесь, фактически уже отвечать на вопрос, имеющий под собой
не работают у вас. И это хорошо — экономическую подоплеку — как распределять
при условии, что вы к этому готовы. дефицитные кадровые ресурсы.
www.deloitte.com / opentalent www.deloitte.com/HCeconomist
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 5
Расширяя горизонты
Через пять лет после наступления экономического Нашей целью при составлении данного
кризиса решения по управлению персоналом отчета было не смотреть на десятилетия
начали в значительной степени определяться вперед и не делать прогнозы о том, что может
результатами спада и последствиями слабого или не может произойти в будущем. Вместо этого
экономического роста. Сегодня компании мы стремились выявить текущие тенденции,
стремятся к показателям, запланированным которые на данный момент уже формируют
на 2020 год. будущее организации, независимо от того,
осознают ли они это или нет.
Ведущие мировые компании понимают,
что бизнес-ландшафт по-прежнему изменчив, Результаты опроса показывают, что 13 глобальных
но вместо того чтобы спокойно реагировать тенденций, представленных в данном отчете,
на эти изменения, они стараются адаптироваться отличаются по уровню глубины влияния
к ним и превратить их в бизнес-преимущества. и степени проработанности — от передовых
тенденций (которые могут быть актуальны уже
Эти изменения происходят в то время, когда в следующем году), тенденций, набирающих силу
сфера управления персоналом подвергается (актуальных в ближайшие 1-3 года), и новых
кардинальному пересмотру, неся за собой тенденций (актуальных в ближайшие 3-5 лет).
последствия для руководителей HR-отделов
и представителей всех ведущих деловых Тенденции развития трудовых ресурсов 2013 года
кругов во всем мире. В ведущих современных
компаниях управление персоналом начинает Исследование Реализация
полностью интегрироваться в бизнес-стратегии, Передовые (актуальные • Лидерство будущего • Улучшение деятельности
капитальные вложения и структуру операционной на данный момент) • Изменение руководством компании
правил HR-игры • Борьба за развитие
деятельности. Проблема управления персоналом кадрового потенциала
привлекает все больше внимания и, в некоторых • Трансформация HR-
случаях, становится постоянным элементом функции для решения
новых бизнес-задач
повестки дня руководства. Руководители
предприятий считают сотрудников, возможно, Набирающие силу • Ведущие практики • Использование бренда
(актуальные в по управлению персоналом на рабочем месте
самым важным фактором для устойчивого ближайшие 1-3 года) в странах БРИК • Старение рабочей силы
роста и видят необходимость управлять • Преимущества разнообразия • Загадка управления
новыми возможностями и предупреждать кадров производительностью
• Рабочие места будущего труда
риски в сегодняшнем сложном и быстро
Новые (актуальные • Открытая организация • Аналитика в области
изменяющемся мире. Независимо от того
в ближайшие 3-5 лет) управления персоналом управления персоналом
на чем основываются стратегии роста сегодня —
на новых инновационных продуктах и услугах,
выходе на новые рынки или на процессе слияний Специалисты «Делойта» считают, что для того
и поглощений, — кадровый потенциал всегда чтобы определить реальные задачи для бизнес-
является залогом успеха. и HR-лидеров сегодня, необходимо ответить
на следующие вопросы:
Таким образом, в сфере управления персоналом • Что мы делаем сегодня, чтобы опережать
поднимаются вопросы, которые серьезно эти тенденции?
затрагивают основные стратегии компаний. • Как мы можем заставить их работать на нас,
Как нам выйти на новые рынки и какие рынки а не против нас?
предлагают лучшие возможности для роста? • Что мы будем менять и как мы будем
Есть ли у нас люди, которые способны развивать это делать?
новый инновационный продукт? Лучшая ли
это компания для поглощения, и можем ли мы
успешно интегрироваться? Как нам организовать
наш бизнес в пост-цифровом мире, где такую
важную роль играют социальные сети, мобильные
технологии и всеобщий доступ к данным?
6
Глобальные тенденции:
краткое содержание
Две трети респондентов считают,
что определенные нами 13 тенденций
либо актуальны в данный момент, либо станут
актуальными в ближайшие несколько лет.
В нашем исследовании выделяются два
направления тенденций. Первое направление
«Исследование» —тенденции, которые заставляют
бизнес-лидеров исследовать новые пути
развития трудовых ресурсов и искать новые
решения. Другое направление «Реализация» —
это тенденции, которые требуют от руководителей
изменить способы реализации своей кадровой
политики, пересмотреть HR- и бизнес-стратегии.
Топ 5 ведущих мировых тенденций
Лидерство будущего 61% 23% 11% 5%
Борьба за развитие кадрового потенциала 61% 25% 8% 6%
Улучшение деятельности компаний 58% 28% 8% 5%
Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 57% 28% 11% 5%
Изменение руководством правил HR игры 54% 27% 11% 7%
Использование бренда на рабочем месте 43% 34% 16% 6%
Старение рабочей силы 41% 32% 20% 7%
Преимущества разнообразия кадров 38% 31% 38% 13%
Рабочие места будущего 31% 37% 25% 7%
Аналитика в области управления персоналом 29% 37% 22% 12%
Задача по управлению производительностью 27% 41% 23% 9%
Открытая организация управления персоналом 25% 38% 27% 10%
Ведущие практики из стран БРИК 18% 54% 16% 2%
Тенденция, актуальная сегодня
Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года
Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше
Тенденция не актуальна
Регион Всего
Америка 315
Азиатско-Тихоокеанский регион 582
Ближний Восток и Африка 412
Всего: 1309
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 7
Ведущие тенденции • использование бренда на рабочем месте
В данном исследовании четко определены пять (77%);
ведущих тенденций, которые в настоящее время • старение рабочей силы (73%);
формируют или должны формировать процессы • использование практик по управлению
управления персоналом и HR-стратегии. персоналом стран БРИК (72%);
Эти наиболее актуальные сейчас тенденции • рабочие места будущего (68%);
включают в себя: • загадка управления производительностью
• лидерство будущего; (68%).
• изменение руководством правил HR-игры;
• улучшение деятельности компании; Новые тенденции
• борьба за развитие кадрового потенциала; Новые тенденции могут не столь активно
• трансформация HR-функции для решения формировать современный подход к управлению
новых бизнес-задач. кадрами, но они обещает быть актуальными
в ближайшие годы. По данным глобальных
Актуальные тенденции сейчас лидеров, которые приняли участие в опросе
или в ближайшие 1-3 года «Делойта», среди только появляющихся
Более 70% руководителей, принявших участие тенденций лидируют такие как:
в опросе, определили следующие тенденции • открытая организация управления кадрами;
как актуальные сейчас или в ближайшие три года: • аналитика в области управления персоналом.
Ведущие, актуальные и новые тенденции
Исследование Реализация
Ведущие тенденции
Улучшение деятельности
Лидерство будущего 84% 87%
компании
Изменение руководством Борьба за развитие
82% 86%
правил HR-игры кадрового потенциала
Трансформация HR-функции 84%
для решения новых
бизнес-задач
Актуальные тенденции Ведущие практики
Использование бренда
сейчас или в ближайшие по управлению персоналом 72% 77%
на рабочем месте
1-3 года в странах БРИК
Преимущества 69% Старение рабочей силы:
73%
разнообразия кадров нет худа без добра
Рабочие места будущего 68% Загадка управления
68%
производительностью труда
Новые тенденции
Открытая организация Аналитика в области
64% 66%
управления персоналом управления персоналом
Проценты отражают общее количество опрошенных, которые назвали данные тенденции актуальными сейчас или в ближайшие 1-3 года.
8
Тенденции по регионам
В то время как пятерка основных тенденций
остается неизменной в трех основных регионах
мира, руководители организаций считают,
что одни тенденции актуальнее других.
Руководители отделов по развитию персонала,
HR-лидеры и руководители бизнеса в Северной
и Южной Америке, например, в большей
степени сосредоточены на борьбе за развитие
кадрового потенциала, чем их коллеги в Азии.
Топ 5 ведущих тенденций для стран Северной и Южной Америки
Борьба за развитие кадрового потенциала 64% 23% 7% 6%
Лидерство будущего 64% 21% 10% 5%
Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 58% 26% 10% 5%
Изменение руководством правил HR игры 58% 26% 9% 8%
Улучшение деятельности компаний 58% 30% 7% 6%
Использование бренда на рабочем месте 47% 36% 11% 6%
Аналитика в области управления персоналом 36% 40% 16% 8%
Рабочие места будущего 35% 38% 21% 6%
Старение рабочей силы 35% 35% 20% 9%
Преимущества разнообразия кадров 35% 32% 17% 16%
Задача по управлению производительностью 32% 41% 21% 6%
Открытая организация управления персоналом 28% 39% 28% 6%
Ведущие практики из стран БРИК 13% 51% 20% 16%
Тенденция, актуальная сегодня
Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года
Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше
Тенденция не актуальна
Регион Всего
Америка 315
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 9
Руководители из Азиатско-Тихоокеанского
региона отдают первенство тенденции
«Лидерство будущего» и подготовке нового
поколения лидеров в своих организациях.
Этот акцент на развитие лидерства может быть
вызван опасениями по поводу другой весьма
актуальной тенденции в регионе — старения
рабочей силы. На самом деле, руководители
из Азиатско-Тихоокеанского региона были
единственными, кто привел «Старение
рабочей силы» в качестве одной из пяти
основных тенденций, с которой компании
сталкиваются сегодня.
Топ 5 ведущих тенденций для Азиатско-Тихоокеанского региона
Лидерство будущего 65% 21% 10% 4%
Улучшение деятельности компаний 61% 29% 7% 4%
Борьба за развитие кадрового потенциала 59% 27% 8% 6%
Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 53% 30% 13% 4%
Изменение руководством правил HR игры 49% 31% 13% 8%
Старение рабочей силы 48% 30% 17% 5%
Преимущества разнообразия кадров 40% 32% 19% 8%
Использование бренда на рабочем месте 39% 33% 20% 8%
Рабочие места будущего 31% 35% 28% 6%
Задача по управлению производительностью 25% 40% 24% 11%
Аналитика в области управления персоналом 24% 36% 25% 14%
Открытая организация управления персоналом 24% 36% 28% 12%
Ведущие практики из стран БРИК 19% 58% 14% 9%
Тенденция, актуальная сегодня
Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года
Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше
Тенденция не актуальна
Регион Всего
Азиатско-Тихоокеанский регион 582
10В Европе, на Ближнем Востоке и в Африке
(EMEA), руководители компаний указывают, что
развитие сотрудников является для них наиболее
актуальной на сегодняшний день тенденцией,
в этом с ним сходятся их американские коллеги.
Тем не менее «Трансформация HR-функции
для решения новых бизнес-задач» также
занимает высокое место в списке основных
тенденций наряду с влиянием, которое оказывает
руководство на развитие кадрового потенциала.
Можно также отметить, что руководители
из стран EMEA обращают больше внимания
на согласование HR- с общей бизнес-стратегией.
Топ 5 ведущих тенденций для стран Ближнего Востока и Африки
Борьба за развитие кадрового потенциала 61% 24% 8% 7%
Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 60% 25% 9% 6%
Изменение руководством правил HR игры 59% 24% 10% 7%
Улучшение деятельности компаний 55% 28% 12% 5%
Лидерство будущего 54% 26% 13% 6%
Использование бренда на рабочем месте 46% 35% 15% 5%
Преимущества разнообразия кадров 37% 28% 17% 18%
Старение рабочей силы 35% 31% 25% 8%
Аналитика в области управления персоналом 30% 36% 23% 10%
Рабочие места будущего 30% 38% 25% 8%
Задача по управлению производительностью 27% 41% 24% 8%
Открытая организация управления персоналом 26% 41% 25% 8%
Ведущие практики из стран БРИК 19% 50% 16% 14%
Тенденция, актуальная сегодня
Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года
Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше
Тенденция не актуальна
Регион Всего
Ближний Восток и Африка 412
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 11Отправная точка экономических надежд Азиатско-Тихоокеанского региона, где почти
Многие руководители, принимавшие участие две трети (63%) руководителей рассчитывают
в исследовании «Делойта», признают 2013 на сильный (13%) или умеренный (50%) рост
год отправным пунктом с точки зрения в следующем году. Более половины (55%)
экономических надежд: экономический спад руководителей из стран Северной и Южной
остается позади, и появляются основания Америки также уверены в росте в ближайшие
для оптимизма.По данным нашего опроса, несколько месяцев, 16% руководителей
большинство респондентов (51%) полагает, полагают, что рост будет самым высоким среди
что их компания будет испытывать умеренный всех регионов.В EMEA перспективы роста
(39%) или сильный (12%) рост в 2013 году. представляются менее надежными. Только 30%
руководителей EMEA прогнозируют умеренный
Однако оптимистичный взгляд на экономическое (23%) или сильный (7%) рост в этом году,
будущее разнится по регионам.Перспективы роста в то время как 41% респондентов считают,
выглядят гораздо очевиднее для бизнес-лидеров что рост останется на уровне 2012 года.
Тенденции: краткое содержание Америка Регион Всего
3% Америка 315
7% Азиатско- 582
14% 12% 16% Тихоокеанский
регион
Ближний 412
Восток
37% и Африка
32%
39% Всего: 1309
39%
Сильный рост
Умеренный рост
Устойчивый рост
Замедленный рост
Азиатско-Тихоокеанский регион Ближний Восток и Африка
Сильно замедленный рост
2%
7%
11%
13% 23% 7%
23%
23%
50% 41%
12Большинство руководителей видит Руководители из стран Америки выражают большую уверенность
необходимость усовершенствования в эффективности своих программ. Только небольшое число
деятельности HR- и кадровых специалистов руководителей (4%) рекламируют свои программы как соответствующие
Несмотря на то, что почти четверо из десяти уровню международного класса по всем направлениям, но каждый
(38%) респондентов оценивают эффективность четвертый руководитель (25%) отмечает, что их программы
деятельности HR- и кадровых программ соответствуют международному классу по крайней мере в некоторых
как удовлетворительную, очень мало кто областях. Тем не менее почти такой же процент опрошенных считает,
считает свои HR-программы действительно что их программы по развитию кадрового потенциала требуют
исключительными. Всего лишь 3% респондентов серьезных (20%) или радикальных (9%) улучшений.
оценили свои кадровые программы как
соответствующие уровню международного Чуть более четверти участников опроса из стран EMEA оценивают свои
класса по всем направлениям. Это отражает кадровые программы как соответствующие уровню международного класса
их растущее желание укреплять и развивать в целом (4%) или международного класса в некоторых областях (23%)
на корпоративном уровне кадровый потенциал. по сравнению с 35% опрошенных, утверждающих, что их программы
нуждаются в серьезном (24%) или радикальном (11%) улучшении.
Хотя большая часть опрошенных руководителей —
один из пяти (21%) — считают, что их программы У руководителей из Азиатско-Тихоокеанского региона похоже меньше
соответствуют уровню международного класса доверия к качеству их кадровых программ, чем у их коллег из других
в некоторых областях, гораздо большее количество регионов,чуть меньше чем один из пяти опрошенных (19%) оценивает
руководителей выражают озабоченность своими их как соответствующие международному классу в целом (2%)
кадровыми программами. Более одной трети или соответствующие международному классу в некоторых областях(17%).
(37%) опрошенных утверждают, что их HR- Для сравнения: 25% опрошенных считают, что их кадровые программы
и кадровые программы требуют значительных требуют серьезного улучшения, и еще 19% видят необходимость
(23%) или даже радикальных (14%) улучшений. радикальных перемен.
Тенденции: краткое содержание Америка Регион Всего
Америка 315
3% 4%
9% Азиатско- 582
14%
Тихоокеанский
21% регион
25%
20% Ближний 412
Восток
23% и Африка
Всего: 1309
38%
42%
Программы
соответствуют уровню
международного класса
по всем направлениям.
Программы
Азиатско-Тихоокеанский регион Ближний Восток и Африка соответствуют уровню
международного класса
2% в некоторых областях
4%
11% Программы в целом
19% 17% отвечают требованиям
23% отрасли, но требуют
оптимизации
24% Программы требуют
серьезных изменений
Программы требуют
25%
37% радикальных изменений
38%
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 13«Развитие лидерства» возглавляет актуальных проблем в отрасли, волнующих
список проблем по развитию кадров руководителей во всем мире. Это перекликается
Когда руководителям было предложено назвать с тем, что борьба за развитие кадрового
тройку самых актуальных HR- и кадровых потенциала также приводится респондентами
проблем, стоящих перед ними сегодня, в качестве наиболее важной тенденции развития
их ответы показали, что корпоративные трудовых ресурсов во всех регионах.
лидеры напрямую сосредоточены
на необходимости вырастить новых лидеров Очевидно, что руководители стремятся повысить
и планах о преемственности руководства. эффективность взаимодействия сотрудников
и их вовлеченность в работу.
Возможно, это говорит о том, что мировой
спрос на новых лидеров опережает За исключением лидеров из стран Америки
предложение, вот почему респонденты руководители сообщили, что они также
поставили глобальную тенденцию развития планируют согласовать деятельность
трудовых ресурсов «Лидерство будущего» HR-отделов с выполнением важнейших бизнес-
верхней строкой списка, как наиболее задач. Возможно, именно поэтому респонденты
актуальную тенденцию сегодняшнего дня. назвали такие тенденции как «Трансформация
HR-функции для решения новых бизнес-задач»
«Заинтересованность сотрудников в работе / и «Изменение руководством правил HR-игры»
поддержание морального духа» стало вторым наиболее актуальными тенденциями развития
положением, выбранным в качестве наиболее трудовых ресурсов в 2013 году.
Топ 3 актуальных HR- и кадровых проблем (основано на опросе респондентов)
Рейтинг Общие данные Северная и Южная Азиатско-Тихоокеанский Ближний Восток и Африка
Америка регион
#1 Развитие лидерства Развитие лидерства Развитие лидерства Развитие лидерства
и планирование и планирование и планирование и планирование
преемственности (55%) преемственности (62%) преемственности (56%) преемственности (49%)
#2 Заинтересованность Заинтересованность Заинтересованность Заинтересованность
сотрудников в работе/ сотрудников в работе/ сотрудников в работе/ сотрудников в работе/
поддержание морального поддержание морального поддержание морального поддержание морального
духа (39%) духа (42%) духа (34%) духа (46%)
#3 Согласование деятельности Создание карьерной Согласование деятельности Согласование деятельности
HR-отделов с выполнением лестницы и перспективы HR-отделов с выполнением HR-отделов с выполнением
важнейших бизнес-задач для роста сотрудников важнейших бизнес-задач важнейших бизнес-задач
(33%) (35%) (33%) (35%)
Создание карьерной
лестницы и перспективы
для роста сотрудников
(33%)
Проценты отражают данные опроса респондентов по пунктам 1, 2 и 3
14Исследование Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 15
16
1 Лидерство будущего:
развенчание мифа
супергероя
Вчерашние теории лидерства уже не соответствуют сегодняшней
агрессивной рыночной среде. В век постоянных изменений
компании ищут новую модель лидерства.
Многие компании потратили десятилетия,
пытаясь определить и воплотить в жизнь
мифический образ идеального лидера.
Но оказалось, что такого образа не существует.
Сегодня предприятия сталкиваются
с беспрецедентным количеством различных
задач — начиная с получения прибыли
в странах с развитой экономикой, имеющих
равномерные или низкие темпы экономического
роста, основания своих плацдармов
в развивающихся странах, создания новой
волны разрушительных инноваций до работы
в условиях сложных и постоянно меняющихся
правил игры и большого количества других
проблем. Каждая из этих уникальных
задач требует своего уникального лидера.
Нет никакого универсального решения.
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 17Чтобы быть эффективными, компаниям нужны лидеры, которые могут работать
в различных условиях и уметь приспосабливаться к непредсказуемым событиям —
как самостоятельно, так и в команде.
Что движет этой тенденцией? Практические последствия
Нестабильная ситуация на рынках. Организации осознали необходимость использования эволюционной модели
Не так давно считалось, что только выход лидерства, когда прежние теории уже с трудом могут обеспечить соответствие
компании на развитые рынки действительно скорости изменений современных рыночных отношений. Несмотря на то,
имеет значение. И несмотря на то, что ключевые что многие компании продолжают иметь особое представление об особом
рынки находились на разных континентах идеальном стиле руководства, на самом деле лидеры будущего должны
и были разделены тысячами миль, с точки зрения быть в состоянии преуспевать сразу в нескольких сложных сферах,
бизнеса они скорее имели больше сходства, чем включая: высокие темпы экономического роста в развивающихся странах;
различий. Сейчас это не так. Сегодня компании получение прибыли на развитых рынках и в производственных сегментах;
должны найти способы, чтобы успешно работать предпринимательские инновации в стартапах, усовершенствование
на рынках, отличающихся по социальным, деятельности предприятий с целью оптимизации цепочки создания стоимости.
технологическим и экономическим показателям.
Это требует нового типа лидерства. Таковы лишь некоторые из бизнес-ситуаций, формирующие нестабильную
экономическую площадку 21-го века, которая заставляет компании
Постоянная неопределенность. использовать общие стратегические планы для того, чтобы получить
Компании привыкли работать в относительно конкурентное преимущество на самых различных рыночных площадках.
стабильной и предсказуемой деловой среде,
в которой будущее представляется очень похожим Разные ситуации требуют различных видов лидерства. Например, для того
на прошлое. Но в сегодняшнем сложном и быстро чтобы извлекать выгоду на рынках с высокими темпами экономического
меняющемся мире бизнеса компаниям следует роста, необходимы лидеры, которые способны разобраться в ситуации
разрабатывать свои собственные стратегии. хаоса и готовы к риску и неудачам. На самом деле, некоторые предприятия
целенаправленно используют стратегии «быстрого провала» для того чтобы
Мгновенное устаревание. учиться на собственных ошибках и ускорять успех. Лидеры в такой среде
Сегодня появление агрессивных инноваций должны быть готовы избегать традиционного для таких рынков мышления.
является скорее правилом, чем исключением. Они также должны постоянно стремиться повышать операционную
Практически любая компания может быть эффективность, извлекать прибыль при любой возможности, а также быть
или в нескольких неделях или месяцах в состоянии сразу же корректировать свои стратегии и цели в соответствии
от перспективных открытий, или новой с извлеченными уроками.
конкурентной борьбы, которая может
показать, что вся деятельность компании Напротив, изменения на развитом рынке требуют практичных лидеров,
явно устарела. Модели лидерства, которые в то же время будут предприимчивыми и любознательными.
которые хорошо зарекомендовали себя Они должны делать выбор, который поможет компании извлечь
в прошлом, просто недостаточно хороши, максимальную выгоду от существующих активов, однако они также должны
чтобы работать в этой динамичной среде. быть в состоянии использовать разрушительные инновации, которые могут
двигать бизнес в совершенно новых направлениях. Любопытство и желание
учиться являются ключевыми, так же как и желание вовлекать работников
в это увлекательное направление деятельности.
Эти примеры иллюстрируют необходимость появления лидеров
с различными навыками, типами личности, опытом и способностями.
Они также подчеркивают, как важно быть гибким и уметь приспосабливаться
к ситуациям. Чтобы быть эффективными, компаниям нужны лидеры,
которые сами смогут работать в разных ситуациях, адаптироваться
к неожиданным поворотам и двигать в этом направлении свою команду.
18Уроки с передовой Избавиться от штампов. Вместо того, чтобы клонировать армии
Развитие новых типов лидерства — задача одинаковых суперлидеров, необходимы разные типы руководителей.
международных компаний. Например, компания По словам главного директора по персоналу Southwest Airlines Джеффа
Unilever активно ищет пути способствовать Лэмба, одна из вещей, которая делает авиакомпанию прекрасным местом
развитию 500 мировых лидеров путем для руководителей — это «свобода быть самим собой». Стремитесь
проведения обширных программ, направленных создать группу лидеров, которые обладают различными навыками, стилем
на то, чтобы подготовить их к новым ролям. и опытом, а потом приготовьтесь к тому, чтобы назначить этих людей
По словам генерального директора Пола Полмана, на те руководящие должности, которые соответствуют их уникальным
«программа Unilever по развитию лидерства способностям. Компания Proctor&Gamble, например, анализирует
готовит наших будущих лидеров к работе во все возможности каждого отдельного руководителя и целевую модель
более нестабильном и неопределенном мире, где лидерства, а затем намечает конкретный путь для достижения цели2.
самым важным будут хорошие руководители»1.
Акцент на гибкость и умение адаптироваться. Чтобы выжить
Вот несколько конкретных стратегий, которые в непредсказуемых экономических условиях, необходимо выбирать
могут помочь компаниям разобраться и развивать руководителей, которые могут как сами легко адаптироваться
с вопросами лидерства будущего. к непрерывно меняющейся экономической ситуации, так и помогать
в этом своей команде. Поддерживайте их тренингами по развитию
лидерских качеств, которые могут помочь быстро и эффективно
приспособиться к быстротечности изменений. Кроме того, будьте готовы
менять руководителей, если это необходимо. Компания Proctor&Gamble
Хотя многие компании намеренно перемещает руководителей между регионами и странами,
продолжают следовать чтобы позволить им получить опыт, способствующий их росту,
идее поиска идеального лидера, и помочь им научиться работать в многогранной бизнес-среде3.
им приходится примириться Разрушающий элемент. Сегодня многие успешные компании выходят
с тем, что будущие лидеры за границы инноваций. Они работают на опережение, даже если это
должны уметь адаптироваться грозит устареванием их существующих продуктов и бизнес-моделей.
Подобное «уничтожение продуктов» требует особого типа лидерства.
к самым различным ситуациям. Например, многие из крупнейших инноваций компании Amazon изначально
казались убыточными. Однако, как объясняет генеральный директор
компании Джефф Безос, Amazon «готов быть долгое время непонятым»4.
Создание своих собственных разрушений позволяет в будущем сформировать
в отрасли такие инструменты, которые станут сильными сторонами
и будут работать на пользу компании. Это рискованно, но не настолько,
чтобы позволить вашим конкурентам устанавливать правила игры.
Не избегайте конфликта. Традиционно, когда взгляды руководителей
сталкиваются, один побеждает, другой проигрывает, и каждый понимает,
что лучше избегать открытой конфронтации, которая душит творческие
и инновационные начала. Сегодня компании должны создавать такую
обстановку для руководителей, в которой люди могут проявлять свою
изобретательность, отстаивая то, во что они верят, и бросая открытый вызов
друг другу в случае необходимости — не вставая в позу, если они проиграют.
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 19Лидерство будущего. Результаты опроса
Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее:
HR-руководители (61%)
Общие данные и другие бизнес-лидеры
61% 23% 11% 5%
(62%) оценивают эту
тенденцию в числе первых
Северная и Южная Америка 64% 21% 10% 5% двух наиболее актуальных
на сегодняшний день.
Среди опрошенных
Азиатско-Тихоокеанский регион 65% 21% 10% 4%
в разных секторах
экономики, руководители
Ближний Восток и Африка 54% 26% 13% 6% из сектора промышленного
производства (68%)
и сектора здравоохранения
Тенденция, актуальная сегодня (60%) отмечают
Регион Всего
Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года «Лидерство будущего»
Америка 315 как наиболее актуальную
Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше сегодня тенденцию.
Азиатско-Тихоокеанский регион 582
Тенденция не актуальна
Ближний Восток и Африка 412
Всего: 1309
Авторы
Джеф Хельт Билл Пельтсер
Старший менеджер Директор
США США
Примечания
1
“A New Era for Global Leadership Development”, Harvard Business Review website, February 17, 2012.
2
“How Companies Develop Great Leaders”, BloombergBusinessWeek, February 16, 2010.
3
Ibid.
4
“Jeff Bezos Reveals His No.1 Leadership Secret”, Forbes, April 23, 2012.
202 Изменение
руководством
правил HR-игры
Чтобы в полной мере использовать новые возможности
для устойчивого роста и успешно управлять повышенными
рисками, руководство наиболее развитых организаций
мотивирует руководителей HR-отделов как можно больше
заниматься бизнес-стратегиями.
До недавнего времени на заседаниях Сотрудники имеют решающее значение
руководителей основные разговоры для реализации бизнес-стратегии и обеспечения
по кадровой специфике были направлены устойчивого роста — разработка стратегии
на преемственность руководства и установление без учета кадрового потенциала подвергает риску
размера вознаграждений для самых старших их бизнес-планы. В самом деле, в глобальном
руководителей. Сегодня руководство меняет рыночном пространстве, когда как возможности,
правила игры— больше внимания уделяется так и риски умножаются, высшее
роли и влиянию кадрового потенциала руководство признает, что бизнес-стратегия
на производительность бизнеса и оценку часто равносильна стратегии развития персонала.
рисков. В результате этой новой направленности
советы директоров заставляют руководителей
HR-отделов (CHROs) больше внимания уделять
вопросам стратегии и соблюдению регламента.
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 21Что определяет развитие этой тенденции? В результате этой тенденции кадровые вопросы
Возрастающие ожидания высшего руководства. Когда организации становятся постоянным пунктом повестки дня
выходят на глобальный уровень, и управленческая среда становится более на собраниях руководства. Роли и обязанности
сложной, роль, которую совет директоров играет в контроле за кадровым руководителей отделов кадров меняются;
потенциалом, становится все более ощутимой. В недавнем обзоре сегодня в ведущих компаниях руководители
государственных компаний, проведенном Национальной ассоциацией отделов кадров участвуют в собраниях
директоров корпораций, развитие управления кадровым потенциалом руководства и встречах рабочих групп,
и развитие лидерских качеств были оценены в качестве одного из пяти для того чтобы обсуждать кадровые риски
приоритетных направлений, опережая преемственность генеральных и быть уверенными в обеспечении должного
директоров1. Без профессионалов, занимающихся реализацией уровня кадрового потенциала для достижения
стратегии и достижением ее целей на всех уровнях, организация целевых показателей. Руководство уделяет
никогда не добьется реализации своего полного потенциала. больше внимания устойчивому планированию
преемственности и корпоративной культуре.
Повышение ответственности за управление рисками. Кадры являются Руководители HR-отделов и бизнес-лидеры
одним из основных факторов компании, подверженных рискам, включая создают новый альянс для разработки
риск потери деловой репутации, операционные риски, законодательные и осуществления бизнес-стратегии на всех
риски и финансовые риски. Сейчас, когда высшее руководящее звено уровнях — от разработки моделей операционной
все больше внимания уделяет риск-менеджменту, в этот процесс активно деятельности до оценки новых перспективных
вовлекают руководителей HR-отделов для того чтобы быть уверенными, что рынков для международной экспансии.
организации имеют должную инфраструктуру и программы, направленные
на минимизацию кадровых рисков. Система компенсаций, например, сама Например, одна из ведущих международных
по себе может привести к непредвиденным последствиям, которые могут компаний на рынке финансовых услуг ответила
сделать кадровый потенциал основной зоной риска. Система компенсаций, на этот вызов, требуя кадровой поддержки
которая сама по себе является мотивирующей, не всегда может работать всех основных бизнес-стратегий в рамках
во благо достижения целевых показателей. стратегического обзора руководителей.
Кадровые вопросы в настоящее время являются
Достижение устойчивого роста. Добившиеся устойчивого роста неотъемлемой частью процесса принятия
руководители интересуются у руководителей HR-отделов, достаточен ли их ключевых решений о том, на какие новые рынки
кадровый потенциал, для того чтобы способствовать устойчивому развитию выходить и какие операционные модели будут
и реализации бизнес-стратегии. Поэтому неудивительно, что способность наиболее эффективны, учитывая сильные
привлекать, развивать и удерживать таланты стала одним из основных стороны кадрового потенциала компаний.
факторов в принятии решений о вложении капитала, бизнес-стратегическом
планировании и программах, направленных на организационный рост. На одном из крупных промышленных
предприятий, где глобализация была главной
задачей, руководство пошло по другому пути.
Два члена совета директоров, генеральный
директор и руководитель отдела кадров
Руководители HR-отделов и бизнес-лидеры вошли в специальный стратегический комитет,
создают новый альянс для разработки на который была возложена ответственность
и осуществления бизнес-стратегии принимать важнейшие решения — от выбора
лучших рынков для глобальной экспансии
на всех уровнях — от разработки моделей и определения правильного сочетания
операционной деятельности до оценки производства, продажи, найма сотрудников
новых перспективных рынков на таких рынках, до создания надежных
перспективных кадровых резервов и создания
для международной экспансии. глобальной корпоративной культуры,
которую можно применять на всех рынках.
22Уроки с передовой
Контрольные функции руководства предельно понятны, когда дело Ключевые вопросы, которые должно
доходит до управления рисками, вопросов этики и корпоративной задавать высшее руководство,
ответственности, но менее ясны в кадровых вопросах. Для того и на которые начальники кадровых отделов
чтобы высшее руководство лучше понимало, какие усилия необходимо должны быть готовы ответить:
прилагать для контроля в области управления персоналом, «Делойт» • Есть ли у нас необходимый кадровый
определил несколько важных действий, которые предпринимает потенциал и руководящее звено, необходимые
руководство для удовлетворения потребности в более пристальном для реализации нашей бизнес-стратегии?
контроле, стратегическом анализе и планировании: • Есть ли у нас необходимые кадровые стратегии
и стратегии лидерства, чтобы управлять
Сохранять за собой право контроля за кадровым потенциалом. рисками и иметь устойчивый рост?
Руководству необходимы директора, которые уделяют больше • Развиваем ли мы кадровый потенциал,
времени работе на совете директоров, имеют опыт управления необходимый для выхода на новые рынки?
рисками, разбираются в глобальных тенденциях и кадровых • Как мы гарантируем, что наша корпоративная
вопросах, а не концентрируют свое внимание только на менеджменте. культура является транснациональной?
В самом деле, наличие глубокого понимания кадровой сферы • Есть ли у нас методы, позволяющие
для руководства так же важно, как и наличие знаний в области финансов пересматривать основные кадровые вопросы
и бизнес-процессов. Добившиеся устойчивого роста руководители ежеквартально?
заинтересованы во внешней оценке их эффективности, кадровых
требований и стратегии для улучшения производительности.
Повышение контроля и учета кадрового потенциала.
Столкнувшись с возросшим общественным контролем и растущими
ожиданиями заинтересованных сторон, руководство предоставляет
больше свободы, когда речь идет о кадровой стратегии и требует
большей прозрачности в понимании кадровых рисков.
Необходимость превентивных стратегий. Руководство требует
от руководителей HR-отделов работать с бизнес-лидерами, для того
чтобы развивать кадровые стратегии, которые позволили бы эффективно
использовать антикризисное управление (теория «Черный лебедь»),
управлять рисками, грозящими репутации компании, бизнес-
и законодательными рисками.
Создание системы глобального лидерства. По данным исследования,
только в 19% организаций есть программа по развитию сотрудников
с высоким потенциалом2. Руководство компаний должно предложить
председателям правления и начальникам иметь план управления
персоналом и прогнозировать возникающие в секторах бизнеса кадровые
потребности и оценивать возможный дефицит руководителей направлений.
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 23Изменение руководством правил HR-игры. Результаты опроса.
Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее:
59% опрошенных
HR-специалистов
Общие данные 54% 27% 11% 7%
считают эту тенденцию
наиболее актуальной
Северная и Южная Америка 58% 26% 9% 8% сегодня, этот показатель
выше, чем у других
руководителей (50%)
Азиатско-Тихоокеанский регион 49% 31% 13% 8%
64% опрошенных
из отрасли энергетики
Ближний Восток и Африка 59% 24% 10% 7% и добывающей
промышленности и 60%
из Финансовой отрасли
Тенденция, актуальная сегодня оценили эту тенденцию,
Регион Всего
Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года как вторую наиболее
Америка 315 актуальную сегодня,
Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше после тенденции «Борьба
Азиатско-Тихоокеанский регион 582
Тенденция не актуальна за развитие кадрового
Ближний Восток и Африка 412 потенциала».
Всего: 1309 Организации с высокой
прогнозируемой деловой
активностью на 2013 год
оценивают эту тенденцию
как вторую наиболее
актуальную сегодня (61%).
У компаний с умеренной
и низкой прогнозируемой
деловой активностью
на 2013 год этот показатель
ниже (53%).
Авторы
Карин Боуман Хизер Стоктон
Директор Руководитель
США финансового
департамента
Канада
Робин Лиссак Арди ван Беркель
Директор Региональный
США лидер департамента
управления
персоналом (EMEA)
Голландия
Примечания
1
“2011 NACD Public Company Governance Survey,” NACD Directorship, December 2011.
2
“The Art and Science of Building a High-Potential Strategy: Key practices to maximize the performance of top talent,” Deloitte by Bersin / Laci Loew, December 2011.
243 Ведущие практики по
управлению персоналом
в странах БРИК
В эпоху всеобщей глобализации компании строят различные
системы по управлению персоналом, которые не только
ориентированы на существующие рынки, но также эффективны
на новых развивающихся рынках.
Организации смещают направление кадровой системе успешная программа,
деятельности, так как они ищут новые разработанная в Китае, и примененная в Бразилии,
возможности для роста на развивающихся может быть адаптирована для Южной Африки.
рынках, чтобы стать по-настоящему
международными компаниями. Это побудило В результате компании считают уже не достаточно
кадровых лидеров пересмотреть свою просто думать глобально и действовать
глобальную HR- и кадровую архитектуру. локально. Ведущие компании и начальники
их кадровых служб учатся думать и действовать
В прошлом компании обычно использовали как глобально, так и локально, используя
разветвленные HR-системы, ориентированные высоко организованные процессы: отсюда
на домашние рынки, которые давали и потребность в новых моделях и архитектуре.
распоряжения своим представительствам –
часто на односторонней основе. Сегодня компании Организации, которые создают надежные,
выходят за рамки этих однонаправленных динамичные и взаимосвязанные кадровые
систем и создают кадровые системы с разными системы, находятся в более выгодном положении,
образованиями и центрами. Эти мощные для того чтобы использовать возможности
кадровые сети являются разнонаправленными — бизнеса и потенциал своих сотрудников
каждая часть системы может как устанавливать, следующего блока развивающихся рынков —
так и распространять свои кадровые идеи, взгляды тех, что находятся за пределами рынков БРИК
и навыки. В подобной глубоко структурированной (Бразилия, Россия, Индия и Китай).
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 25Что определяет развитие этой тенденции? Практические последствия Работа по нескольким сегментам Новые стратегии. Понимание и сегментация мировых рынков становится глобализации. Привычное деление рынков важнейшей задачей отделов кадров. Для решения проблемы нехватки только на развитые и развивающиеся уступает кадров на растущих и развивающихся рынках международные компании место другой классификации, так как компании все больше внимания уделяют развитию местных кадров, которые затем работают одновременно в десятках стран, могут быть отправлены в другие страны. Например, в Китае организации находящихся на различных стадиях развития — занимаются обучением так называемых международных руководителей, от полностью развитых до только начинающих которых готовят в своей стране и подготавливают к более высоким развиваться. Сегодня компании рассматривают должностям на других развивающихся рынках Азии и Африки. сегментацию рынка шире, выделяя определенные регионы растущих и развивающихся рынков Разнонаправленные сети. По мере того как совершенствуются на основании демографических данных, и становятся более надежными кадровые сети, кадровые стратегии могут инфраструктуры, образования, культуры легче перетекать с одного рынка на другой. Глобальные конгломераты, и языка.Выход на новые развивающиеся рынки. такие как Tata, достигают значительных успехов в распространении Стремление стать «следующим Китаем» или практики, которую они создали в Индии. Ведущий китайский производитель «следующей Бразилией» заставляет ведущие телекоммуникационного оборудования добился подобного успеха, компании расширять свое влияние для поиска применяя кадровые стратегии, разработанные на региональном уровне, новых развивающихся рынков. Следующее в других странах. Руководители на этих рынках находятся на передовой пространство для расширения неопределенно и, создания разнонаправленных сетей, которые внедряют лучшие по мнению некоторых аналитиков, включает такие кадровые стратегии и практики на весь мир. страны, как Колумбия, Индонезия, Египет, Вьетнам, Турция и Южная Африка (CIVETS). В то время как страны БРИК были основными драйверами роста для многих компаний, в этих странах ожидается неизбежный спад, следующий за некогда головокружительным ростом. В постоянных поисках устойчивого роста организации нуждаются в гибкой кадровой структуре, для того чтобы использовать ее преимущества на новых рынках. Построение глобальных и местных кадровых сетей. Поскольку компании стремятся укрепить свое влияние на новых рынках, они не могут больше возлагать реализацию долгосрочной стратегии развития на иностранных специалистов и иностранное руководство. Для того, чтобы рынок достиг своего истинного потенциала развития, создание местных кадровых сетей должно стать первоочередной задачей бизнеса. Надежные местные кадры служат хорошей основой для расширения кадровой сети, распространяющейся на все уровни компании, включая будущих лидеров организации. Руководство будет в конечном итоге приводить в исполнение следующую волну стратегии расширения. 26
Уроки с передовой
Рост и развитие новых рынков. Компании переключили свое
внимание и операционную деятельность на рост развивающихся рынков.
По ходу того, как они это делают, они требуют от HR-руководителей,
создать такую кадровую структуру, в которой могут использоваться
глобальные и региональные HR-программы. Например, компания Bayer
перенесла свой бизнес по производству поликарбонатного пластика
в Шанхай, позиционируя свою компанию как номер один на рынке,
для того, чтобы уменьшить зависимость от иностранных сотрудников
или дочерних компаний1. Компания Cisco выбрала Бангалор (Индия)
в качестве второй глобальной штаб-квартиры, которую возглавляет
главный исполнительный директор компании, отвечающий за вопросы
глобализации, Вим Эльфринк, подотчетный непосредственно
председателю совета директоров и главному исполнительному директору
Джону Чемберсу, проживающему за пределами Калифорнии2. Во главе
новой международной организации, входящей в состав компании GE,
и отвечающей за ее рост и развитие, встал Джон Райс, который переехал
в Гонконг, чтобы усилить повышение ценности глобализации в GE»3.
Понимание сегментации рынка. Создание автономных HR-стратегий
для каждого развивающегося рынка может стать нецелесообразным Для того чтобы эффективно
или даже невозможным. Подобно тому как компании сегментируют рынок работать по нескольким
потребительских услуг, они также должны сегментировать кадровый рынок,
основываясь на таких критериях, как потенциал роста, легкость ведения
направлениям рынка,
бизнеса и местная нормативно-правовая база. компаниям необходимо создать
гибридные кадровые модели,
«Местная» глобализация. Для того чтобы эффективно работать
по нескольким направлениям рынка, компаниям необходимо создать
которые могут балансировать
гибридные кадровые модели, которые могут балансировать между между развитыми
развитыми и развивающимися рынками. Компании разрабатывают и развивающимися рынками.
новые способы интеграции региональных потребностей в рамки
глобального кадрового потенциала. Например, крупный европейский
автопроизводитель готов выйти на рынок Южной Африки. Бизнес-модель
компании продиктовала очень жесткое применение своих технических
операционных норм, в то время как их кадровые стратегии ориентировались
на региональное понимание рынка с небольшим пониманием местной
практики и культуры. Генеральный директор компании Starwood Фриц
ван Паасхен перенес штаб-квартиру компании в Дубай на один месяц,
в продолжение месяца проведенного в Шанхае в 2011 году, для того
чтобы «нашу компанию стали воспринимать не только как глобальную,
но и как «мульти-региональную» — «чтобы увидеть наш международный
бизнес через региональную призму»4. Для того чтобы выявить кадровый
потенциал на новых рынках и двигаться вперед, крайне важно найти
правильное сочетание мировых и местных практик. Другими словами —
использовать местную глобализацию.
Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 27Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК: результаты опроса
Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее:
«Ведущие практики
Общие данные по управлению
18% 54% 16% 12%
персоналом в странах
БРИК» является
Северная и Южная Америка 13% 51% 20% 16% ведущей тенденцией,
ее актуальность
возрастает. Большинство
Азиатско-Тихоокеанский регион 19% 58% 14% 9% опрошенных (54%)
отмечают эту тенденцию
как наиболее актуальную
Ближний Восток и Африка 19% 50% 16% 14% в ближайшие 1-3 года.
63% опрошенных
Тенденция, актуальная сегодня в странах БРИК (Бразилия,
Регион Всего
Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Индия и Китай —
Америка 315 316 респондентов)
Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше оценивают эту тенденцию
Азиатско-Тихоокеанский регион 582
Тенденция не актуальна как актуальную
Ближний Восток и Африка 412 в ближайшие 1-3 года.
Этот показатель выше, чем
Всего: 1309
в среднем в мире (54%).
Авторы
Вишали Донгри Джангл Вонг
Старший директор Руководитель
Индия финансового
департамента
Канада
Джеф Шварц
Глобальный лидер
Руководитель
направления
маркетинга, развития
бизнеса и бренда
Область управления
персоналом
Индия
Примечания
1
“Bayer to move polycarbonates business to Shanghai as part of a Eur 1 billion investment programme,” British Plastics & Rubber News, December 2010.
http://www.britishplastics.co.uk/x/guideArchiveArticle.html?id=33492
2
“Cisco’s Wim Elfrink: ‘Today, We Are Seeing What I Call the Globalization of the Corporate Brain,’” India Knowledge@Wharton, July 2009.
http://knowledge.wharton.upenn.edu/india/article.cfm?articleid=4395
3
“GE Names Vice Chairman John Rice to Lead GE Global Growth & Operations,” GE press release, November 2010.
http://www.genewscenter.com/Press-Releases/GE-Names-Vice-Chairman-John-Rice-to-Lead-GE-Global-Growth-Operations-2c8a.aspx
4
Van Paasschen, F., “Why we’re relocating our HQ to Dubai for one month,” Harvard Business Review, March 13, 2013.
http://blogs.hbr.org/cs/2013/03/why_were_relocating_our_hq_to_dubai.html
28Вы также можете почитать
